3. Стимулювання вищого менеджменту організаціїдо інноваційноїдіяльності

магниевый скраб beletage

У країнах з розвинутою ринковою економікою стимулюван-ня вищого менеджменту здійснюється залежно від ринкової вар-тості керованої ним організації та її акцій. Цим заохочуєтьсястратегія поведінки топ-менеджерів, спрямована на здобуття ор-ганізацією тривалих конкурентних переваг саме завдяки потенці-алу, закладеному в цілеспрямованій і скоординованій інновацій-ній діяльності.

Стандартний стимулюючий контракт топ-менеджера будь-якої компанії складається з двох частин: фіксованої і змінної.

Фіксована частина винагороди не залежить від резуль-татів діяльності компанії. Вона є страхуванням менеджера віднадмірного ризику, якому він піддається за несприятливих мак-роекономічних умов або форс-мажорних обставин, її розмір вста-новлюється залежно від галузі, масштабів діяльності компанії, їїтрадицій, перспектив розвитку.

Змінна частина винагороди містить основний матеріа-льний стимул для дій менеджера в інтересах компанії. Існує двапідходи до визначення цієї частини винагороди:

Винагорода на основі відносних показників діяльностікомпанії. Найчастіше вона використовується при укладенні ві-дносних контрактів топ-менеджерів у компаніях, що характери-зуються як інноваційні. Відносні показники відображають ре-зультати діяльності організації порівняно з її конкурентами, їхзастосування дає змогу встановити пряму залежність винагоро-ди менеджерів від того, наскільки кращі позиції посіла фірмапорівняно із конкурентами (найчастіше це частка ринку). Сут-тєвою перевагою винагороджування за цією схемою є уникнен-ня ризику, якому піддаються всі компанії галузі і який не зале-жить від дій менеджера. Недолік цього підходу полягає упровокуванні агресивності компанії на ринку щодо своїх кон-курентів. Менеджер, якого стимулюють відносним контрактом,може боротися за розширення частки ринку, занижуючи цінина продукцію фірми. Така цінова конкуренція іноді призводитьдо зниження загальних доходів галузі і негативно позначаєтьсяна її розвитку.

Винагорода на основі абсолютних показників діяльностікомпанії, які характеризують підвищення її ринкової вартос-ті. На практиці її використовують у двох формах - опціоннихконтрактах, заснованих на зміні курсової ціни акцій компанії, і вконтрактах, винагорода за якими залежить від фінансових показ-ників організації (прибуток, обсяг грошових потоків тощо).

Опціони на акції. Суть опціону полягає у наданні менедже-рам права на придбання акцій за певною ціною (ціна придбання)у певний період часу з чітко визначеними умовами. Мета — мо-тивувати менеджера до зростання вартості компанії, тобто варто-сті майна акціонерів.

Надаючи менеджерам опціони на акції, власники компанії на-магаються максимально убезпечити себе від короткострокових змінкурсу акцій внаслідок кон'юнктури ринку або певних тактичнихходів топ-менеджерів. З цією метою впроваджують обмежувальніумови придбання топ-менеджерами акцій і можливого їх продажу.

Так, власник компанії, укладаючи контракт із топ-менед-жером, пропонує йому опціон на придбання акцій компанії черезпевний термін — термін опціону. У разі ефективного керуваннякомпанією ринкова ціна її акцій буде вищою, ніж існуюча на часукладання угоди. Цим обмеженням власник заздалегідь націлюєменеджера на збільшення капіталізації компанії. Другим обме-женням з боку власника є заборона менеджеру реалізувати опціонна певний час (обмежувальний термін), протягом якого можнавизначити, наскільки ефективними були рішення і керівні дії топ-менеджера. Якщо позитивний вплив був короткочасним і курсакцій після деякого підвищення почав знижуватися, менеджеруневигідно буде реалізовувати свій опціон, оскільки курсова цінаакцій стане нижчою від опціонної.

За позитивного розвитку подій обмежувальний термін — целише примусове реінвестування менеджера в компанію, і згодомвін за бажання реалізує свій опціон. Крім зазначених обмежень, уконтракт менеджера можуть бути внесені й інші (прив'язуваннядо індексів акцій, умови зміни ціни придбання опціону тощо).

Поширення опціонів на акції в різних країнах

Опціонні програми широко застосовують у країнах з розви-нутою ринковою економікою (табл. 7.2).

Таблиця 7.2

Поширення серед підприємств -

Поширення

 

резидентів країни

тільки на дочірніх

Мале

Широкепоширення

Зростаючезначення

Одиничнівипадки

підприємствахмультинаціональ-них компаній

поширення

Австралія

Німеччина

Данія

Бельгія

Китай

Франція

Ірландія

Фінляндія

Іспанія

Норвегія

Велика

Японія

Індія

 

Польща

Британія

Мексика

Італія

 

Росія

Канада

Нідерлан-

Швеція

 

 

США

ди

АвстріяШвейца-рія

СінгапурТайвань

 

 

 

Щодо України, то слабкий розвиток фондового ринку і ву-зьке трактування українським законодавством участі у власностіяк винагороди працівника не дає змоги вітчизняним компаніямвпроваджувати аналогічні програми.

Придбання акцій на пільгових умовах. За такої форми мене-джерам надається право на час укладання угоди з підприємствомкупити за заниженою ціною або отримати у формі премії акціїпідприємства з метою одержання доходу за рахунок збільшеннявиплат дивідендів і підвищення вартості компанії (у разі прода-жу акцій). Цей спосіб дещо гірший для стимулювання іннова-ційної діяльності, ніж попередній. Так, при зниженні курсу акційменеджер, мотивований за опціонною програмою, ризикує втра-тити свою премію (якщо курс буде нижчий за ціну придбання ак-цій), тому він намагатиметься досягти суттєвих конкурентних пе-реваг, у т.ч. тих, які забезпечує впровадження новацій. Аменеджер, що бере участь у власності, майже не ризикує, якщоакції котируватимуться за такою ж або навіть дещо нижчою ці-ною, оскільки вони були йому продані за символічну чи суттєвозанижену порівняно з ринковою вартістю ціну.

Системи стимулювання, побудовані на віртуальній участіакцій (віртуальній участі у власності). Серед них виокремлюютьвіртуальні опціони і фантом-акції.

Відмінність цих систем від систем, основаних на чистій учас-ті, полягає в тому, що участь в опціонах або придбання акцій непотребують від менеджера залучення власного капіталу. За участіу віртуальному опціоні компанія виплачує менеджеру винагороду,виходячи з різниці ринкового курсу і опціону, а за участі у фантом-акції — з різниці між курсами продажу і придбання акцій за звіт-ний період. Власник компанії у такий спосіб ще й усуває проблемувтрати частки контролю над нею. Недоліком такої системи є те, щовласник втрачає можливість додаткового нарощування капіталіза-ції компанії за рахунок продажу акцій топ-менеджеру.

Стимулювання на основі системи фінансових показників ді-яльності організації. Його концепцію запропонували американ-ські консалтингові фірми «Мак-Кінзі» і «Стерн Стюарт». Відпо-відно до неї формується сукупність даних фінансової звітності,що певним чином характеризують зміну ринкової вартості ком-панії за конкретний період. На її основі встановлюють коефіцієн-ти, необхідні для визначення розмірів винагороди менеджментукомпанії. Труднощі виникають при виборі показника, який бисправедливо відображав ефективність підприємства. Наприклад,залежність винагороди менеджера від обороту компанії можепризвести до необґрунтованого розширення масштабів операцій,незалежно від прибутковості реалізованих проектів. Крім того,оскільки визначення фінансових результатів здійснюють фінан-сові служби компанії, то можливі маніпуляції з фінансовою звіт-ністю з метою одержання необхідних показників. Тому, розроб-ляючи системи стимулювання менеджерів, слід орієнтуватися напевну сукупність показників, що знижує можливість маніпулю-вання ними.

Нині у практиці менеджменту основою для визначення вина-городи керівників великих компаній найчастіше служать такі фі-нансові показники: величина дисконтованого грошового потоку(DCF); величина доданої вартості (EVA); величина прибутку на од-ну акцію; збалансована система показників (Balanced ScoreCard).

Усі вони певною мірою стимулюють керівників компаній доактивного впровадження технологічних, продуктових чи ринко-вих новацій, оскільки це посилює їх конкурентні переваги, зміц-нює конкурентні позиції, а отже, зростає її ринкова вартість. Од-нак кожен із цих показників має певну сферу впливу, де йогостимулююча дія є найсильнішою.

Розглянемо способи розрахунку винагороди менеджерам наоснові цих показників і сфери їх ефективного застосування.

Стимулювання на основі дисконтованого грошового по-току. Ця методика розрахунку вартості компанії більшою міроюпридатна для оцінювання вартості підприємства з великим обся-гом товарообороту, що характерно, зокрема, для торговельнихфірм. Для підприємств виробничих, де впровадження технологіч-них новацій потребує кредитування, а значить зростання ціни ка-піталу, використання цієї методики стимулюватиме переважноінновації, що не потребують залучення коштів зі сторони. Це мо-же накладати певні обмеження на вибір напрямів інноваційної ді-яльності і розроблення стратегії розвитку.

Стимулювання на основі доданої вартості. Воно зале-жить від того, наскільки успішно менеджер створює на під-приємстві додану вартість, діючи в межах між рентабельністю ак-тивів і середньозваженою ціною капіталу. Тобто преміюгенеральному директорові (топ-менеджеру) виплачують лише заумови генерування позитивної доданої вартості компанії:

Такий показник придатний для стимулювання інноваційноїдіяльності, проте його використання за умов стратегії виживання,що характерно для багатьох вітчизняних підприємств, є пробле-матичним через неспівмірність активів і прибутку підприємства.

Стимулювання за величиною прибутку на одну акцію.Премію топ-менеджеру виплачують за умови збільшення прибут-ку на одну акцію.

Зазначений показник є ефективним стимулом для вищогоменеджменту компаній, що працюють в умовах розвинутої еко-номіки. Він забезпечує зацікавленість акціонерів у придбанні ак-цій такої компанії. Однак з погляду завдань інноваційного розви-тку цей показник має суттєвий недолік: він концентрує увагуменеджерів лише на короткострокових цілях (прибуткові), а не надовгостроковій вигоді. Тим самим стимулюється відмова від дов-гострокових інвестицій, зокрема у модернізацію обладнання, на-вчання співробітників, дослідницьку діяльність. Крім того, на-приклад, в Україні використання цього показника як базовогоневигідне для власників бізнесу, оскільки вони прагнуть мінімі-зувати прибуток для зменшення податкових платежів, а інстру-менти, які б заохочували прибуткову роботу компаній (зокрема,фондовий ринок), недостатньо розвинуті.

Однак усі системи стимулювання, побудовані на суто фінан-сових показниках, мають суттєву ваду. Оскільки у фінансовій зві-тності зміни на підприємстві і поза ним відображаються занадтопізно, це дає змогу приймати лише так звані реактивні управлін-ські рішення (вслід за подіями, навздогін). А цього недостатньо,бо підприємницький успіх значною мірою обумовлюється самевипереджувальними рішеннями і діями менеджерів.

Стимулювання за результатами досягнення системи по-казників. Воно передбачає формування сукупності показників, щовідображають результативність діяльності вищих менеджерів, ві-дповідальних за різні функціональні сфери підприємства. Ці по-казники стосуються фінансів, клієнтів, внутрішніх процесів (ви-робництва) і персоналу, за якими і розробляються критеріїоцінювання ефективності.

Так, для стимулювання вищого менеджменту підприємстванауковці рекомендують враховувати такі показники:

показник чистої рентабельності власного капіталу (розра-ховується як відношення чистого прибутку підприємства до сере-дньої величини власного капіталу); він підвищує зацікавленістьвищого менеджменту в зростанні прибутковості підприємства;

розмір дивідендів на одну акцію (стимулює сплату диві-дендів акціонерам) встановлюється загальними зборами акціоне-рів і залежить від стратегічних планів підприємства щодо йогорозвитку; у такий спосіб акціонери долучаються до прийняттярішень стосовно фінансування масштабних інноваційних проек-тів;

показник зростання капіталовіддачі (для стимулюванняефективнішого використання основних засобів підприємства, щоможе бути результатом організаційно-технічних нововведень);

показник зростання обсягів валового доходу (стимулюва-тиме розвиток бізнесу в напрямах задоволення споживчого по-питу).

Зазначена сукупність фінансових показників матиме певнізначення і різну вагомість, виходячи із стратегічних завдань ком-панії (приклад встановлення величини і вагомості зазначених по-казників наведено в табл. 7.3).

Таблиця 7.3

Приклад сукупності фінансових показників для розрахункувинагороди топ-менеджеру компанії

Цілі

Показники

Критерії досягнення(норма)

Коефіці-єнт ва-гомості*

Зростанняринкової ва-ртості підп-риємства,підвищеннявіддачі відвкладеногокапіталу

Чиста рентабельність влас-ного капіталу

Числове значеннявстановлюється згід-но із стратегічнимизавданнями компанії

40%

Зростання валового доходу

15%

Зростання загальної капіта-ловіддачі

20%

Розмір дивідендів на однуакцію

Згідно з рішеннямзборів акціонерів

25%

*Коефіцієнти вагомості відповідають стратегії обмеженого зростання.

Зокрема, реалізація стратегії наступу передбачатиме значнезростання показника валового доходу, невисоке значення чистоїрентабельності власного доходу і невисокий розмір дивідендів.Якщо ж інноваційна стратегія передбачає технологічне оновлен-ня, для чого потрібні значні інвестиції, то це вимагатиме такожзменшення розміру дивідендів. На період технологічних змін неможна планувати також зростання показника загальної капітало-віддачі, оскільки віддача від суттєвого збільшення капіталовкла-день у нову технологію настане пізніше.

Незважаючи на те що служба маркетингу має визначати на-прями інноваційних змін, вона мусить забезпечувати також ефек-тивне просування традиційного продукту на ринок. Це може бутизроблено завдяки збереженню постійних партнерів (споживачівпродукції), ефективній рекламній кампанії і залученню додатко-вих клієнтів, формуванню пропозицій з упровадження нових ви-дів продукції. Загалом маркетингові заходи розробляють, зважа-ючи на стратегію організації. З цих же позицій вибираютьсукупність показників і визначають вагомість встановлених кри-теріїв їх досягнення (табл. 7.4).

Таблиця 7.4

Показники для розрахунку винагороди керівникові відділумаркетингу машинобудівного підприємства(стратегія обмеженого зростання)

Цілі

Показники

Критеріїдосягнен-ня (норма)

Коефіцієнтвагомості

Зростання об-сягу реалізаціїпродукції

1. Зростання річного обсягупродажу освоєної продукції

5%

25%

2. Зростання обсягу продажу зарахунок інноваційних продук-тів

1%

30%

3. Лояльність клієнтів (відсо-ток повторних придбань)

80%

20%

4. Ефективність рекламної ка-мпанії

15%

25%

Важливою умовою активної і плідної інноваційної діяльнос-ті організації є здатність персоналу продукувати інноваційні ідеї івпроваджувати новації, що створюватимуть конкурентні перева-ги. Ставлення вищого менеджменту до працівників підприємстваяк до ключового ресурсу, здатного продукувати інновації, має ви-являтися в заохоченні розвитку їхніх творчих здібностей, в на-данні можливості здобути нові знання за кошти підприємства, узалученні їх до участі в обґрунтуванні і прийнятті управлінськихрішень тощо. Отже, відповідні дії менеджерів також повинні бутиоцінені певними показниками (табл. 7.5).

Серед них переважають нефінансові, оскільки фінансові по-казники не є головними для розв'язання функціональних завданькадрового менеджменту. Більше уваги приділяється тим показни-кам, які забезпечують підвищення здатності працівників до ство-рення і реалізації інновацій, що відображається і у вагомості цихпоказників.

Таблиця 7.5

Показники для розрахунку винагороди керівникові службиуправління персоналом

Цілі

Показники

Критеріїдосягнення(норма)

Коефіці-єнт ва-гомості

Підвищення

ініціативності

і здатності

працівників

створювати

інновації

1. Відсоток працівників, щонабули нових знань через сис-тему підвищення кваліфікації

20% щорічно

15%

2. Кількість фахівців, що бе-руть участь у роботі проектнихкоманд

15% від складуперсоналу фу-нкціональнихслужб

30%

3. Зростання рівня середньоїзарплати персоналу

12%

20%

4. Плинність кадрів

5%

15%

5. Витрати на навчання персо-налу

3% від фондуоплати праці

20%

Оскільки результати інноваційної діяльності стають оче-видними не одразу, їх оцінювання доцільно здійснювати за під-сумками роботи підприємства протягом року. Водночас сумавиплаченої винагороди має бути достатньою для здійсненнястимулюючих дій. її виплачують із прибутку підприємства зага-лом або тієї структурної одиниці, яка впроваджувала новий про-дукт за умов організаційно-господарської автономії.

3. Додаткові умови стимулюючих контрактів, їх викорис-товують у разі високої кваліфікації топ-менеджера і великих спо-дівань власника на те, що його робота приведе до успіху компанії.Вони сприяють посиленню зацікавленості топ-менеджера у робо-ті на компанію. Йдеться про пільгове кредитування менеджера істрахування топ-менеджера від звільнення («золотий парашут»).

Пільгове кредитування менеджерів (під символічний відсо-ток) є однією з найпоширеніших форм утримання менеджерів укомпанії. Однак необмежене кредитування може стати джереломзловживань, іноді призводячи до фінансових ускладнень у ком-панії. Тому у контракті з менеджером слід наголосити на обме-женнях щодо обсягів кредитів.

Страхування топ-менеджера від звільнення є важливим еле-ментом компенсаційного пакета топ-менеджерів. Ця умова гаран-тує менеджеру значні виплати у разі звільнення, їх обсяг стано-вить, як правило, не більше одного відсотка від поточної ринковоївартості компанії. Вважається, що «золотий парашут» суттєво мо-тивує менеджерів до ефективної роботи на компанію і сприяє кон-центрації уваги менеджера на управлінні діяльністю компанії. Ме-неджер не відволікається на пошук джерел заробітку за межамикомпанії або у її межах (наприклад, виведення активів з неї).

Що стосується додаткових умов «компенсаційного пакета»,зокрема кредитування менеджерів, то воно поки що не є пошире-ним в українських корпораціях. В Україні топ-менеджери вели-ких компаній рідко беруть у борг у своєї організації. Принаймні у«компенсаційний пакет» кредит не входить, і при переговорахкомпанії з потенційним топ-менеджером його ніколи не обгово-рюють.