13.5. Управління за відхиленнями

магниевый скраб beletage

Процес контролю складає основу управління по відхиленням,яке сьогодні у західних фірмах одержало широке розповсюдження.Його сутність складається в тому що всі цілі, які стоять перед органі-зацією та її підрозділами і містяться в планах, формалізуються в сис-тему нормативів, відхилення від яких виявляються в результаті конт-ролю і слугують основою прийняття управлінських рішень.

Відхилення від планів і завдань виникають тому, що процесдосягнення цілей не легкий. Причинами відхилення можуть бути різ-ного роду непередбачені ситуації, які виникають в процесі виконанняплану, ігнорування виконавцями необхідних дій з причин недбалості,стомленості, некомпетентності, недобросовісності, зловживання [11,

с.203-204].

Відхилення можуть бути різними за масштабами і наслідками.Якщо вони незначні, на них зовсім можна не звертати уваги, або під-леглі можуть самостійно виправляти становище, не доводячи до ві-дома керівника. При значних відхиленнях, які складають небезпекудля розвитку організації або підрозділу, керівництво вимушене братиуправління в свої руки. Для визначення моменту, коли керівництвоповинно втручатися в діло, відхилення класифікують по якісним і кі-лькісним параметрам, строкам, причинам виникнення, ступеню небе-зпеки з визначенням критичних значень. Якщо останні перевершеніто виникає необхідність втручання керівництва в управлінський про-цес.

Таким чином, керівник бере на себе безпосередню управлінсь-ку діяльність тільки у важливих випадках, полягаючись в іншому надосвід і здібності виконавців. Це дозволяє йому не витрачати на пус-тощі сили, час і здібності, скорочувати кількість приймаємих рішень інадавати простір творчості підлеглих. Керівник частину своїх повно-важень по прийняттю менш важливих і відповідальних рішень пере-дає підлеглим, не дистанціюючись від них, а спостерігаючи за їх дія-ми і при необхідності виправляючи. Для забезпечення ефективностітакої системи, керівник повинен довіряти підлеглим, своєчасно зао-хочуючи їх за досягнуті успіхи і одночасно не дозволяючи переклада-ти на нього відповідальність за виконання рішення.

Управління за відхиленнями використовуються для навчанняпідлеглих, розширення їх світогляду, оволодіння ними напрямкамидіяльності організації, підготовці до високих посад у майбутньому.

В той же час управління за відхиленнями зв'язано з окремимискладнощами і негативними наслідками. Воно культивує у керівниківі виконавців надто формальний підхід до справи, оцінці ситуації,прийняттю рішень. В результаті при нестачі достатньої кількості ін-формації, виникають нестандартні ситуації, особливо пов'язані з пси-хологічними аспектами, в його реалізації можуть виникнути серйозніперепони.

Впровадження управління за відхиленнями вимагає створенняспеціальної системи обліку відхилень і обов'язкового повідомленняпро них керівника, що веде до додаткової бюрократизації управлінсь-кого процесу. Накінець, управління за відхиленнями у багатьох випа-дках виходе з ідеї, яка невластива діловому життю, присипляє пиль-ність, особливо у відношенні незначних на перший погляд відхилень,які можуть мати великі небажані наслідки.

Навчальний тренінгОсновні ПОНЯТТЯ

Управлінський контроль. Принципи контролю. Функції контролю. Види контролю.Головні системи контролю. Мета систем контролю. Підсистеми контролю. Процес контро-лю. Етапи контролю. Результати контролю. Управління за відхиленнями.

Контрольні запитання і завдання

В чому полягає сутність управлінського контролю?

Визначте причини які обумовлюють необхідність контролю.

Перелічите принципи контролю і розкрийте їх зміст.

Дайте характеристику основним функціям контролю.

Які існують види контролю та їх характеристика?

Яка мета систем контролю?

Які ви знаєте підсистеми контролю?

Охарактеризуйте процес контролю.

Які існують етапи контролю?

Характеристика результатів контролю.

Розкрийте зміст управління за відхиленнями, в чому його переваги і недоліки.

Література: 1; 10; 11; 15;

14. Стратегічний менеджмент14.1. Стратегія та її види

Кожна організація для забезпечення стабільної роботи в май-бутньому, повинна мати чітко визначені цілі. Це вимагає від керівни-ків розуміння сутності стратегії, використання прийомів і методівстратегічного управління, розробки стратегічних планів. Звідси, стра-тегія повинна змінюватися і пристосовуватися до зміни умов, як зов-нішнього, так і внутрішнього середовища.

Стратегія підприємства - це система заходів, яка розрахованана перспективу і забезпечує досягнення конкурентних цілей, шляхомкоординації й розподілу ресурсів підприємства.

Стратегія визначає, куди організація бажає йти, для досягненнясвоєї цілі та виконання своєї місії. Вона створює обмеження, які відо-бражують особливості і напрямки діяльності організації. Вибір здійс-нюється за такими показниками, як: продукти і послуги, які виробля-ються і здійснюються організацією; їх об'єм і номенклатура; ринкизбуту та ресурси; можливості росту; оборот капіталу, розміщеннякоштів.

Стратегія створює основу для стратегічного управління і фор-мулює стратегічні плани. Система стратегічного управління включає:виділення ресурсів організації під стратегічні цілі;утворення центрів керівництва кожною стратегічною ціллю;оцінка і стимулювання виробничих підрозділів та їх керівниківза ступенем досягнення цілі;

Опрацювання стратегії здійснюється на вищому рівні управ-ління підприємством. В процесі розробки стратегії проводиться:

оцінка потенціалу підприємства, його можливостей і ресурсів;аналіз внутрішніх факторів, які забезпечують укріплення пози-цій підприємства;

аналіз зовнішніх факторів, які потребують прийняття заходів,направлених на корегування курсу;

оцінка альтернативних напрямків діяльності підприємства;прийняття перспективних рішень.

Стратегія управління будується на стратегічних цілях підпри-ємства, на майбутній структурі господарської діяльності, на науково-му, виробничому, службовому потенціалі підприємства, але не на іс-нуючій структурі та потенціалі.

Визначальними рисами стратегії є [11, с.179-181]:процес розробки стратегії не завершується негайною дією, австановлюються лише загальні напрямки, рух по яким створює умовидля росту і укріплення позицій організації;

стратегія повинна бути використана для розробки стратегічнихпроектів методом пошуку, який складається у зосередженні уваги наокремих ділянках і можливостях;

необхідність в стратегії відпадає, як тільки реальність виведеорганізацію на бажані результати;

при формуванні стратегії неможливо передбачити всіх можли-вих варіантів, які відкриваються в процесі проектування конкретнихзаходів, у зв'язку з неповною інформацією;

успішне використання стратегії неможливе без зворотногозв'язку, тому що в процесі пошуку з'являються конкретні результатиі більш обґрунтована інформація;

стратегія є виправданою при визначеному наборі орієнтирів ізмінюється при зміні орієнтирів;

стратегія і орієнтири взаємопов'язані як в окремі моменти ча-су, так і на різних рівнях організації.

Елементи стратегії - це ключові фактори, які впливають наорганізацію або її підрозділи при розпорядженні своїми ресурсами.Вони слугують визначальним індикатором того, як організація вико-ристовує і розміщує свої ресурси для досягнення визначеної цілі.

Місія організації - це чітко сформульована причина її існу-вання як основи формування цінностей, якими повинні користуватисявсі працівники для забезпечення розвитку організації [15, с.262].

Конкурентні переваги - є одним із найважливіших елементівстратегії, який залежить від вірно обраних ринків збуту і товарногоасортименту. Правильний вибір дозволяє з максимальним економіч-ним ефектом використовувати ресурси організації (трудові, фінансо-ві, матеріальні, сировинні та ін.).

Організація бізнесу - це формування такої структури, яка до-зволяє реалізовувати конкурентні переваги.

Продукція. Відповідність випускаючої продукції запитамспоживачів об'єктивно відображує ефективність використання ресур-сів. Важливим є сервісне обслуговування, необхідне для реалізаціїпродукції й наданні післяпродажних послуг.

Ринки. Характеризуються не тільки географічними межами,але і особливостями товару.

Ресурси. Це інвестиції і поточні витрати. Інвестиції, як прави-ло, використовуються для фінансової підтримки стратегії, тому по їхнаправленню роблять висновки про орієнтири організації.

Структурні заміни - це купівля, продаж і реорганізація підп-риємства або його частин. Якщо ресурси підприємства використову-ються неефективно, то необхідно розробляти план його реорганізаціїабо продажу в цілях перерозподілу ресурсів.

Програма розвитку - передбачає визначення якісних характе-ристик товару, які найбільш повно задовольняють запити і потребиринку. На основі цієї програми здійснюють управління ресурсами таїх розподіл.

Культура і компетентність управління характеризуються їївідношенням до ряду основних цінностей: підприємницького ризику,рівня ведення справ, незалежності, якості продукції і задоволення по-треб споживачів.

Умовно стратегії діляться на дві групи - функціонування і роз-витку.

Стратегія функціонування відображує поведінку організаціїна ринку у зв'язку з реалізацією випускаємої (вирощуваної) нею про-дукції. Американський дослідник М. Портер виділив три основнихваріанта таких стратегій: лідерство за низькими витратами, диферен-ціації та фокусування [14].

Стратегія лідерства за низькими витратами - орієнтує орга-нізацію на здобуття додаткового прибутку за рахунок економії на по-стійних витратах. Економія створюється в результаті максимізаціїоб'ємів продажу, відмови від надто дорогих програм і проектів. Пе-реваги на рівні витрат дозволяють знижувати ціни, збільшуватиоб'єми продажу і захоплювати нові ринки. Це дає можливість збіль-шити прибутки.

Реалізація цієї стратегії на практиці стримується інфляцією,яка обезцінює прибуток; відсутність в сучасних умовах зв'язку міжростом масштабів виробництва і скороченням витрат; складністюшвидкої переорієнтації масового виробництва внаслідок його інер-ційності, а також привабливістю стратегії для конкурентів.

Стратегія диференціації направлена на концентрацію вироб-ництва товарів одного функціонального призначення, модифікаціяяких розширює коло потенційних споживачів. Це дозволяє досягтипереваги над іншими товарами за рахунок їх унікальності.

Диференціація може відноситись до продуктів, технологій,умовам збуту і цінам. В останньому випадку вона може бути горизо-нтальною (у випадках коли ціна залишається майже однаковою длявсіх видів випускаємої продукції) і вертикальною (коли ціна на одні йтіж товари розрізняється за якістю).Але стратегія диференціації небезмежна. Споживач може не оцінити новину, унікальність якої є ви-гаданою, привабливість товару в результаті зміни цінностей втратитьзначення, а подорожчання зменшить переваги, пов'язані з диференці-ацією. Ця стратегія пов'язана зі значимими витратами.

Стратегія фокусування передбачає обслуговування відносновузького кола споживачів з особливими потребами, а досягнення без-умовних конкурентних переваг забезпечується шляхом реалізації од-нієї з двох вищезгаданих стратегій. Така стратегія доцільна у випад-ках наявності достатньо великої групи споживачів з особливими пот-ребами, а ресурси підприємства не дозволяють широко розгорнутися.

Стратегії розвитку пов'язані з діяльністю організації на ринкуі направлені на розвиток потенціалу підприємства (включають стра-тегії росту, помірного росту, скорочення і комбінування).

Стратегія росту притаманна молодим організаціям, незалежновід сфери діяльності, які бажають у найкоротші строки зайняти ліди-руючі позиції. Цим підприємствам притаманні постійні і високі темпирозширення масштабів діяльності.

Існують три основні альтернативи стратегії росту: прискорений(концентрований), інтегрований і диверсифікований ріст.

Прискорений (концентрований) ріст. Заснований на можливос-тях ефективного розвитку на базі концентрації й спеціалізації вироб-ництва. Реалізується за допомогою стратегії поліпшень, розвитку ри-нку і продуктивних інновацій.

Інтегрований ріст. Направлений на посилення контролю надстратегічно важливими ланками процесу виробництва і реалізаціїпродукції, обмеження рівня конкуренції, покращення якості продук-ції й зниження собівартості, посилення позиції організації в галузі.

Диверсифікований ріст. Ця стратегія передбачає проникненняорганізації в нові галузі, що обумовлена бажанням залишити стагну-ючий ринок або скоротити виробництво, розподілити ризики між різ-ними видами бізнесу, одержання додаткових конкурентних переваг зарахунок синергії в різних видах діяльності.

Стратегія помірного росту. Стратегія притаманна організаці-ям в галузях зі стабільною технологією, а цілі розвитку встановлю-ються від досягнутого рівня і корегуються у відповідності зі зміноюумов (наприклад, інфляцією). Це самий простий і найменш ризикова-ний шлях дій.

Стратегія скорочення масштабів діяльності застосовуєтьсяперебудові організації, коли необхідно провести її "санацію", відмо-витися від застарілого (технологій, неперспективних ринкових сегме-нтів, непотрібних підрозділів і служб).

Комбінована стратегія - найбільш поширена на практиці. Врамках стратегії одні підрозділи розвиваються швидше, другі - помі-рно, треті - стабілізуються, четверті - скорочують масштаби діяльно-сті. У підсумку в залежності від конкретного сполучення даних під-ходів будуть мати місце загальний ріст, стабілізація або скороченняпотенціалу і масштабів діяльності. Ця стратегія в найбільшій мірі ві-дповідає реальним умовам діяльності організації.

Перелічені базові стратегії слугують варіантами загальноїстратегії організації. Існують також стратегії маркетингу, продукто-во-ринкова, нововведень, капіталовкладень, поглинання, іноземногоінвестування, розширення експортної діяльності та інші.

Вибір стратегії здійснюється на основі порівняння перспективрозвитку підприємства в різних видах діяльності та створення пріо-ритетів для забезпечення майбутнього розвитку. Вище керівництвопідприємства формує загальну стратегію, розподіляє відповідальністьміж виконавцями, координує проведення заходів по реалізації страте-гічних завдань.

14.2. Поняття і суть стратегічного менеджменту

Для продовження успішної діяльності організація повинна ма-ти чітко визначені цілі, які можна здійснити за допомогою стратегіч-ного управління.

Стратегічний менеджмент - це управлінська діяльність поопрацюванню і реалізації рішень, направлених на повне та ефективневикористання наявних ресурсів, спрямованих на виконання завданьпоставлених перед організацією на перспективу [18, с.19].

Стратегічне управління передбачає розробку довгостроковихцілей і політики, установок і орієнтирів, принципово нових напрямівдіяльності, зачипає широке коло важливих організаційних рішень зпроблем, орієнтованих на майбутнє, пов'язаних з неконтрольованимизовнішніми факторами. Суть теорії стратегічного менеджменту поля-гає у використанні концепції "Від майбутнього до сучасного, а не відминулого до майбутнього".

Предметом стратегічного управління є наступні проблеми:

Безпосередньо пов'язані з основними цілями організації.Стратегічний характер носять рішення про створення нових і ліквіда-ції старих виробництв, освоєння нової продукції, технології, ринків.Рішення, стосовно економії матеріальних, енергетичних або трудовихресурсів не відносяться до стратегічних.

Пов'язані з деякими елементами організації, які необхіднідля досягнення поставленої цілі. До стратегічних цілей відносятьсяпланування розробки і випуск нової продукції, придбання нового те-хнологічного обладнання, запрошення нових спеціалістів тощо.

Пов'язані з неконтрольованими зовнішніми факторами. Приобранні стратегії важливо визначити, які економічні, політичні, соці-альні та інші фактори впливають на майбутнє організації, що вимагаєпостійного моніторингу зовнішнього середовища.

Формування стратегії здійснюється наступним чином. Спочат-ку визначають стратегічну ціль; оцінюють ринкові можливості та ре-сурси організації; розробляють загальну концепцію стратегії, а в їїрамках варіанти для обговорення. Потім розроблені варіанти доопра-цьовують, аналізують і оцінюють. Кращий з них приймають в якостібазового, який слугує основою створення спеціальних і функціональ-них стратегій, підготовки стратегічних і оперативних планів, про-грам.

На вибір стратегії справляють вплив різні фактори:

Вид бізнесу і особливості галузі в якій працює організація (рі-вень конкуренції з боку організацій, які виробляють аналогічну про-дукцію).

Стан зовнішнього оточення (стабільність або змінність зовні-шнього середовища, передбачуваність змін).

Характер цілей, які ставить перед собою організація (цінності,при прийнятті рішень менеджерами).

Рівень ризику як фактора діяльності організації (допустимийрівень ризику).

Внутрішня структура організації (сильні і слабкі сторони орга-нізації, які дозволяють успішно конкурувати на ринку).

Досвід реалізації минулих стратегій (дозволяє уникнути мину-лих помилок, але обмежує вибір).

Фактор часу (сприяє успіху або невдачі при впровадженні но-вої технології, поставці на ринок продукції та ін.).

Багатофакторність вибору стратегії вимагає розробки декіль-кох стратегічних альтернатив, з яких обирається краща.

Стратегічні альтернативи - це набір різних стратегій, які до-зволяють досягти стратегічних цілей організації в рамках обраної ба-зової стратегії та обмежених ресурсів. Кожна стратегічна альтернати-ва надає організації різні можливості й характеризується різними ви-тратами і результатами [15, с.277].

Виділяють два основних напрямки розвитку стратегічного ме-неджменту: регулярне стратегічне управління і стратегічне управлін-ня в реальному масштабі часу.

Регулярне стратегічне управління представляє собою логіч-ний розвиток стратегічного планування і складається з двох взаємо-доповнюючих підсистем: аналізу і планування стратегії, реалізаціїстратегії.

Стратегічне управління в реальному масштабі часу

пов'язано з вирішенням несподівано виникаючих стратегічних задач.Воно виникає і розвивається в тих галузях, де зміни в зовнішньомуоточенні проходять надто швидко і є непередбачуваними, що вимагаєтермінової адекватної реакції і організація просто не має часу на пе-регляд своєї стратегії. Ця система стратегічного управління передба-чає наступні методи вирішення проблеми: примусовий, адаптивний,кризовий, управління опору.

Примусовий метод використовується в умовах гострого дефі-циту часу, коли вимагається швидка реакція і передбачає застосуван-ня сили для подолання опору. Цей метод надто дорогий і небажаний всоціальному аспекті, але він дає переваги в часі стратегічного реагу-вання.

Труднощі у використанні цього методу наступні: відсутністьдо початку перемін достатньої інформаційної бази; нездатність пе-редбачити джерела і силу опору змінам; нездатність усунути першоп-ричину опору; передчасні структурні переміни в результаті сповіль-нення темпів змін; саботаж змінам; нерозуміння необхідності підви-щення компетентності і створення нового управлінського потенціалу.

Адаптивні зміни - це поступові незначні переміни, які на про-тязі тривалого часу впливають на традиційні критерії, структуру вла-ди і компетентність управляючих. Процес виникає, як реакція на пос-тійний вплив зовні або на незадовільні виробничо-господарські пока-зники організації. Повільна адаптація загалом здійснюється методомспроб і помилок. Але навіть при повільних змінах виникають органі-заційні конфлікти, які можна вирішувати шляхом компромісів, угод іпереміщень в керівництві організації.

Адаптивні переміни повинні підкріплюватись відповідною мо-тивацією. Для цього необхідні зміни в настроях та мисленні працюю-чих, в розстановці сил. Потім необхідні організаційні зміни, підви-щення компетентності управлінського персоналу.

Кризове управління застосовують у тих випадках, коли зміниу зовнішньому середовищі погрожують існуванню організації і воназнаходиться в жорстокому становищі.

Першочергова задача вищого керівництва - не боротьба з опо-ром перемін, а швидкі та ефективні заходи по попередженню паніки.

Управління опору. Цей метод може бути здійснений в строки,які визначаються розвитком подій у зовнішньому середовищі. З на-рощуванням строковості перемін цей метод наближається до приму-сового , зі зменшенням - до адаптивного.

Переваги методу: прискорює відповідні заходи організації допочатку перемін у зовнішньому середовищі і одночасно враховує ро-зподіл всередині влади. Недолік методу складається в тому, що він єскладним і вимагає постійної уваги з боку керівництва.

14.3. Процес стратегічного менеджменту

Зміст процесу стратегічного менеджменту включає розробкустратегії і здійснення стратегії [7, с.309].

Розробка стратегії включає: оцінку зовнішніх факторів; оцін-ку організаційних факторів; визначення поточної місії стратегічнихцілей; проведення конкурсного аналізу сильних та слабих сторін, мо-жливостей, методів подолання опору; розвиток спеціальних стратегій( корпоративної, бізнесової, функціональної).

Здійснення стратегій направлено на виконання стратегічнихпланів і підтримку стратегічного контролю.

Проектування процесу стратегічного менеджменту починаєть-ся з визначення місії організації, яка полягає в опрацюванні широкогоспектра умов для досягнення цілей і реалізації стратегії.

Місія - направлена на задоволення потреб споживачів у різнихвидах конкурентоспроможної продукції, за рахунок вдосконаленнятехнології, форм і методів господарювання і на цій основі задоволен-ня матеріальних і духовних потреб працівників підприємства.

Основними цілями підприємства є: висока конкурентоспро-можність продукції і ефективність виробництва; раціональне викори-стання наявних матеріальних, трудових і фінансових ресурсів; вироб-ництво екологічно чистої продукції; створення додаткових робочихмісць і належного мотиваційного механізму для високопродуктивноїпраці; покращення умов праці.

Основні задачі: підвищення конкурентоспроможності проду-кції; визначення ефективних каналів її реалізації; підвищення проду-ктивності праці; поглиблення переробки і реалізації готових для спо-живання продуктів; впровадження енергозберігаючих та екологічнихтехнологій; ліквідація збиткових виробництв .

Програми: впровадження інноваційних технологій; оновленняматеріально-технічного забезпечення; удосконалення форм і методівгосподарювання і управління; зайнятості місцевого населення; здійс-нення природоохоронних заходів.

Місія підприємства забезпечує єдність напрямків діяльностіуправлінського персоналу, консолідує інтереси працюючих, підвищуєрівень зобов'язань підприємства.

В стратегічних цілях конкретизується місія підприємства, якірозробляються на основі спеціальних досліджень технологічного роз-витку і вивчення ринкової кон'юнктури. Прийняттю стратегії передуєдетальний аналіз зовнішнього середовища, на підставі якого визнача-ється можливий ефект, фінансовий ризик і ціль підприємства. Насту-пним кроком є оцінка альтернативних варіантів досягнення сформу-льованих цілей і завдань, вибір найкращого з них для подальшої реа-лізації.

Виділяють три рівні стратегії - корпоративна, бізнесова і функ-ціональна.

Корпоративна стратегія визначає, якими діловими пропози-ціями буде займатися організація, наскільки ці пропозиції відповіда-ють задачам зміцнення її конкурентних позицій на ринку. Менеджерикорпоративного рівня визначають конкурентні переваги підприємствана основі багатопланового підходу до управління і розробки довго-строкових планів.

Бізнесова стратегія концентрує увагу на кращих засобах дося-гнення успіху при реалізації ділових пропозицій. Вона націлена навизначення типу переваг на ринку, передбачає заходи у відповідь назміну зовнішніх умов і ринкової ситуації.

Функціональна стратегія спрямована на здійснення плану дійпо управлінню окремими функціональними підрозділами всерединіпідприємства і повинна підтримувати стратегію ділового рівня. Цястратегія спрямована на окремі види діяльності: виробництво, марке-тинг, фінансування, управління трудовими ресурсами, бухгалтерсь-кий облік, дослідження і розвиток, регулювання процесів виробницт-ва. Менеджери цього рівня мають головне завдання - втілити в життястратегічну політику і виконання стратегічних планів підприємства.

Практика зарубіжного менеджменту виділяє три типи стратегі-чного менеджменту: підприємницький, адаптивний і плануючий.

Підприємницький - характеризується далекоглядністю керів-ника, який активно шукає нові можливості, йде на різні зміни і при-йняття обґрунтованих рішень. Цей тип менеджменту є найпоширені-шим у підприємствах, які нещодавно створені, або які знаходяться ускрутному фінансовому становищі і мають сильних менеджерів.

Адаптивний - ґрунтується на здійсненні обережних заходівреагування на проблеми і визначення можливостей їх поступовоговирішення. Цей тип менеджменту використовується керівниками під-приємств із сталою економікою. Він ефективний при стабільних зов-нішніх умовах. Керівники нижчого рівня мають певну свободу у здій-сненні стратегії.

Плануючий - передбачає систематичний порівняльний аналіз,розробку стратегій і обґрунтування рішень. Цей тип менеджментувластивий переважно великим підприємствам, які мають достатньоресурсів, щоб здійснювати детальний порівняльний аналіз. До розро-бки цієї стратегії залучають спеціалістів з планування.

Стратегічний менеджмент - буде ефективним і результатив-ним, якщо його тип відповідає конкретній ситуації і наступним умо-вам: вміння змоделювати ситуацію; виявити причини необхідностізмін; розробляти стратегію змін; здатність до стратегічного управлін-ня та втілювати стратегію в життя. Важливим завданням є пошук ме-тодів, що дозволяють ефективно здійснювати стратегічне управління.

14.4. Стратегічне управління підприємством

Стратегічне управління підприємством передбачає розробку іобґрунтування заходів і планів досягнення визначених цілей, в якихврахований технічний, фінансовий і трудовий потенціал підприємст-ва, а також його виробничо - збутові можливості. При розробці стра-тегічних позицій підприємства використовують якісні та кількісні по-казники. Якісні показники на практиці називають орієнтирами, а кі-лькісні - завданнями. Орієнтир - це віддалена ціль, яку підприємствобажає досягти шляхом розробки стратегії.

Визначення цілі - це конкретний рівень прийняття рішень,який вимагає опрацювання відповідних стратегічних задач. Стратегія,яка розроблена для досягнення одних цілей, може бути не придатнадля досягнення інших цілей.

Між орієнтирами, цілями і стратегією існує тісний взає-мозв'язок і взаємозалежність. Стратегія розробляється на вищому рі-вні управління підприємством і тому стає цільною і орієнтиром длявсіх підрозділів підприємства.

Стратегічне управління передбачає: визначення ключових по-зицій на перспективу в залежності від поставлених цілей; виділенняресурсів підприємства під стратегічні цілі; створення центрів керів-ництва кожною стратегічною ціллю; оцінку і стимулювання вироб-ничих підрозділів та їх керівників за ступенем досягнення стратегіч-них цілей.

Стратегічне управління підприємством включає: визначеннямісії, формування стратегічних цілей і задач, порівняльний аналіз си-льних і слабких сторін діяльності підприємства і його конкурентосп-роможність; оцінку існуючих і перспективних напрямків підприєм-ницької діяльності; вивчення зовнішнього середовища, визначенняперспективних напрямів бізнесу, розробку стратегічних планів і кон-кретних задач.

Стратегічне управління є процесом, який включає у три етапи.Спочатку в рамках стратегічного планування визначається довготри-валі перспективи розвитку підприємства і його головних підрозділів.На етапі реалізації планів розробляються заходи по здійсненню стра-тегії підприємства. На третьому етапі за допомогою контролю визна-чаються основні проблеми підприємства. Етапи стратегічного управ-ління частково співпадають у часі й справляють взаємний вплив.

Для реалізації стратегій залежно від конкретних умов викорис-товуються такі моделі: внутрішньофірмового управління у спокійно-му зовнішньому середовищі; управління в умовах динамічного і різ-номанітного ринку ; модель раптово виникаючих загроз і можливос-тей у зовнішньому середовищі. Особливого значення набуває модельстратегії підприємства в умовах зростаючої конкуренції, яка передба-чає обґрунтований аналіз його конкурентоспроможності, оцінку зов-нішніх і внутрішніх факторів. Ця оцінка здійснюється за допомогоюSWOT - аналізу, складовими якого є сильні і слабкі сторони підпри-ємства, можливості та загрози, що перешкоджають руху в напрямідосягнення мети та цілей його розвитку.

Сильні сторони підприємства характеризують його потенціалдо підвищення конкурентоспроможності. Складовими сильних сторінможе бути висока компетентність персоналу, стійке фінансове стано-вище, імідж серед споживачів продукції, визнання на ринку, нижчаніж у конкурентів собівартість продукції та ін. Слабкі сторони підп-риємства - це внутрішні характеристики, які позбавляють його пере-ваг над конкурентами. До них відносяться: обмежені потужності, ни-зька прибутковість і якість продукції, вузька спеціалізація, мала доляпродукції на ринку, слабка команда управлінців тощо.

При аналізі можливостей і загроз враховуються елементи зага-льного становища підприємства на ринку, які впливають на здатністьпідприємства досягти своїх стратегічних цілей: технологічні та еко-логічні чинники, а також конкуренти, споживачі та постачальники,податковий тиск.

Оцінку конкурентних позицій підприємства можна здійснюва-ти за допомогою моделі п'яти конкуруючих сил М.Портера , страте-гічних ринкових зон Бостонської консультативної групи, балансужиттєвих циклів, методи екстраполяції та контрольних цифр. Остан-німи роками набувають поширення нові методи і прийоми управлінняранжування стратегічних завдань; управління слабкими анналами;управління за умов стратегічних несподіванок.

Ранжування стратегічних завдань - пов'язане з наявністювеликої кількості нерівнозначних завдань, які необхідно розв'язувати.На основі аналітичних матеріалів усі завдання, які підлягають вирі-шенню, поділяються на чотири групи: найбільш термінові та важливі,які вимагають негайного розгляду і вирішення; важливі середньої те-рміновості і можуть бути вирішені без перегляду строків; важливі не-термінові, що вимагають постійного контролю; виникли на підставінедостовірної інформації й не заслуговують на увагу.

Управління за слабкими сигналами - пов'язане з раннімиознаками можливих подій, які з часом посилаються і події вимагаютьвід менеджерів приймати відповідні рішення. При високих темпахзмінюваності ситуацій можна втратити багато часу і підприємствопозбудеться конкурентної переваги. Тому виправданою є підготовкауправлінського рішення за неповної інформації, яке може мати попе-редній характер.

Управління в умовах стратегічних несподіванок вимагаєтермінової розробки і здійснення запобіжних заходів для усуненняперебоїв в роботі, загроз і витрат, а також відновлення нормальної ді-яльності підприємства. Для підвищення оперативності на випадоксвоєчасного усунення надзвичайних несподіванок, рекомендуєтьсяпопередньо розробляти на підприємстві комплекс заходів, якийвключає спеціальні тренування і проведення занять.

Навчальний тренінгОсновні поняття

Стратегія підприємства. Елементи стратегії. Місія організації. Стратегії функціону-вання і розвитку. Стратегії лідерства в низьких витратах, диференціації і фокусування. Стра-тегії росту, помірного росту, скорочення масштабів діяльності, комбінування. Стратегічнийменеджмент. Стратегічні альтернативи. Підходи до процесу і стратегічного управління підп-риємством.

Контрольні запитання і завдання.

Які Ви знаєте види стратегій?

Що включає система стратегічного управління?

Перелічите визначальні риси стратегій.

В чому міститься зміст функціональних стратегій?

Характеристика стратегій розвитку.

Чим обумовлено виникнення стратегічного менеджменту організацій?

Які проблеми є предметом стратегічного планування і управління?

Які фактори впливають на вибір стратегій?

Дайте характеристику методам стратегічного управління.

В чому заключається зміст процесу стратегічного менеджменту?

Рівні корпоративної стратегії та ії зміст.

Які існують типи стратегічного менеджменту та їх зміст?

Що передбачає і включає стратегічне управління?

Які елементи включає стратегічне управління?

Перелічите нові методи і прийоми управління.

Література: 7; 11; 14; 15; 18.

15. Операційний менеджмент у системі управлінняпідприємством

15.1. Суть операційного менеджменту

Під виробництвом в основному розуміють випуск продукції рі-зного призначення і переробку сировини, за допомогою технологіч-них операцій. Системний підхід до управління виробництвом перед-бачає розгляд виробничої діяльності підприємства як виробничої сис-теми, яка виконує операційні функції.

Операційна функція включає в себе діяльність по виробницт-ву товарів та послуг, які надаються споживачам.

Операція у виробничому процесі направлена на:цілеспрямовані зміни фізичних або хімічних якостей предметів

праці;

збирання або роз'єднання деталей та інших предметів;підготовку предмета до іншої технологічної, транспортної, ко-нтрольної операції або зберігання;

планування, калькуляція, повідомлення або надходження інфо-рмації.

Терміни "виробництво" і "операція" взаємозамінні, а "опера-ція" включає виробництво продукції та надання послуг.

Операційна система включає повну систему виробничої дія-льності організації і складається з трьох підсистем: переробної, за-безпечення, планування і контролю.

Переробна підсистема перетворює сировину у кінцеву продук-цію. Підсистема забезпечення виконує необхідні функції діяльностіпереробної підсистеми. Планування і контроль одержує від перероб-ної системи інформацію про стан системи і незавершене виробницт-во, що сприяє прийняттю обґрунтованих рішень.

Операційний менеджмент - це управління виробничими про-цесами, за допомогою яких сировина перетворюється на товари тапослуги [7, с.146]. У зв'язку із тісним сполученням з виробництвомопераційний менеджмент іноді називають менеджментом виробничихоперацій. Він пов'язаний із формуванням операційної стратегії, ство-ренням операційної системи для забезпечення виробництва конкрет-ного продукту; залученням необхідних засобів виробництва, викори-станням певних методів для досягнення поставленої мети.

Досягнення високої продуктивності виробництва є голов-ною метою операційного менеджменту. Продуктивність у виробни-чому процесі показує відношення виробленої продукції до сировини.Високої продуктивності можна досягти за рахунок впровадження но-вітніх технологій виробництва продукції, наявності необхідної мате-ріально-технічної бази та фінансових ресурсів, підвищення кваліфі-кації працюючих, а в сільському господарстві ще сприятливими ґрун-тово-кліматичними умовами. Продуктивність є ефективним управ-лінським інструментом менеджера, який допомагає йому більш ефек-тивно використовувати сировину у виробничому процесі.

Продуктивність визначається за наступною формулою:

ПР =    ^          ,

П + К + Е + Тх + М

де:Вт (П0) - вироблені товари або послуги;

п - витрати праці;

к — затрати капіталу;

Е - вартість енергії;

тх - затрати на технологію;

м - вартість матеріалів (сировини).

В управлінській діяльності важливо знати "частково-факторнупродуктивність" ,яка визначається відношенням загальної продукціїдо специфічного входу (вартості сировини, трудових ресурсів, енер-гії, технології або матеріалів). Наприклад, такого як енергія.

п *

Ирч. - ф. =      т-.        ,

де: Е - енергія.

В організаціях в управлінському процесі використовуютьсяінші специфічні залежності, що показують відношення продуктивно-сті до входів і результатів. Наприклад: прибуток на вкладену гривню;кількість рекламацій на 100 одиниць товару; об'єми продажу на квад-ратний метр торгової площі.

Особливості виробничих та сервісних організацій повинні вра-ховувати менеджери. Як правило, кінцевий споживач продукції неповинен бути присутнім при процесі виробництва, яке повинно уни-кати простоїв потужностей. У зв'язку з цим, менеджери повинні ор-ганізувати так роботу виробничих процесів, щоб довести продуктив-ність в організації до максимальної.

Організації соціально-побутових послуг (навчальні заклади, лі-карні, служби побуту) перетворюють вхід на певний вихід, такі як рі-вень освіти і здоров'я, транспортні і побутові послуги. Ці організаціїне можуть використовувати наявні потужності для виробництва пос-луг про запас, повинні діяти розсерджено, розміщуючись ближче доспоживачів (перукарні, магазини, побутові підприємства). їх діяль-ність не підпорядкована жорстокому контролю, а надання послуг взначній мірі визначається потребами споживачів, які важно прогнозу-вати. В останньому часі поряд з виробничими організаціями розви-ваються служби сервісного обслуговування автомобілів, побутовоїтехніки і радіоелектроніки.

15.2. Формування операційної стратегії

Формування операційної стратегії здійснюється у певній пос-лідовності, включає декілька етапів і розпочинається із окремих захо-дів.

Нейтралізація небажаного впливу на організацію, шляхоммінімізації негативного потенціалу (прогнозоване зростання вартостіпаливно-мастильних матеріалів, скорочення в майбутньому трудовихресурсів, розширення виробництва органічної продукції тощо).

Використання детальних вимірів і контролю, в цілях переко-нання, що здійснювана операція не порушує встановлених технологі-чних норм (додержання строків і глибини закладання насіння в пері-од сівби, відповідність технологічного процесу встановленим норма-тивам при виробництві промислової продукції та ін.).

Мінімізація діяльності менеджерів в оперативній роботі завинятком прийняття інвестиційних рішень (створення нових вироб-ничих потужностей, закупівля нового технологічного обладнання,впровадження нових технологій тощо).

Пошук умов, які б підтримували відповідну рівновагу в кон-курентній боротьбі, забезпечували конкурентоздатність товарів і про-дукції ( реконструкція підприємства; удосконалення технології виро-бництва; підвищення продуктивності праці за рахунок нової техніки,організації праці і підвищення кваліфікації працюючих; розширеннямасштабів виробництва і підвищення його ефективності).

Підтримка і посилення загальної організаційної стратегії тазапровадження інновацій, які сприяють її ефективному впроваджен-ню ( нові технології, нові сорти рослин і породи тварин в сільськомугосподарстві, удосконалення структури організації).

Впровадження технологічних удосконалень, відповідаютьсвітовим технологіям, які сприятимуть підвищенню конкурентоспро-можності товарів та продукції.

Впровадження операційної структурної стратегії вимагає роз-робки і застосування обґрунтованих операційних систем, а також ос-новних методів які забезпечать високу ефективність виробничих ісервісних операцій. До первинних операційних систем, які викорис-товуються в операційному менеджменті відносяться: прогнозування іпланування можливостей; планування сукупної продукції; складанняструктурних систем; планування потреб у матеріалах, контроль якос-ті.

Прогнозування передбачає зміни умов у майбутньому, якіможуть позитивно або негативно впливати на бізнес організації. Вопераційному менеджменті прогнозування направлене в основномуна передбачення попиту на товари і послуги, яке може бути коротко-строковим і довгостроковим, спирається на кількісні і оціночні мето-ди прогнозування.

Короткострокове прогнозування дає можливість якісно спла-нувати виробництво, мати достатню кількість сировини і дотримува-тися встановленого графіку виробництва. Середньострокове і довго-строкове прогнозування в значній мірі впливає на прийняття рішень,пов'язаних із розширенням виробництва, придбанням нового устат-кування, будівництвом нових приміщень, впровадження нових тех-нологій. Менеджери прогнози попиту використовують для розрахун-ку можливостей і планування обсягів виробництва продукції.

Планування можливостей - це процес визначення потреби втрудових ресурсах, машинах, будівлях, які необхідні для досягненняцілі [7, с.151]. Можливість - це максимальна можлива спроможністьорганізації виробляти визначену кількість продукції у визначенийчас. Планування можливостей включає три різні часові строки: дов-гий, середній та короткий.

Планування довгострокової можливості сконцентроване налюдських, матеріальних і фінансових ресурсах, необхідних для здійс-нення довгострокових організаційних задач, що вимагає капітальнихзатрат, змін у наймі працюючих. Вказані зміни приймаються вищимкерівництвом організації.

Середньострокове планування можливостей використовує ін-формацію про наявні засоби виробництва, існуючі в організації тех-нології, наявність спеціалістів і робочої сили, можливостей прове-дення обмежених регулювань ( використання винаходів, скороченогоабо продовженого робочого дня, прийому або звільнення частинипрацюючих та ін.).

Короткострокове планування можливостей направлене на ефе-ктивне використання основних засобів (визначають вимоги до техні-ки, персоналу, обладнання, які потрібні підприємству для забезпе-чення короткострокових цілей підприємства).

Планування сукупної продукції направлено на досягненняпримірного балансу між ринковим попитом та можливостями органі-зації. Тому операційні менеджери повинні враховувати коливанняпопиту і можливостей основних засобів виробництва. На ці зміни во-ни можуть реагувати по різному: розширення найму або звільненняпрацюючих; використання надурочної роботи або вимушені відпуст-ки, нагромадження обсягів продукції, передовірення контрактів та ін.

В практичній діяльності наведені підходи використовуються впевному поєднанні, для своєчасного реагування на зміни попиту.

Сукупне планування направлене на підготовчу роботу постворенню головної схеми виробництва і сукупного плану, який пе-редбачає виробництво окремих товарів чи продукції, або певних пос-луг. Використання головної схеми виробництва надає наступні пере-ваги: допомагає менеджерам оцінити альтернативні варіанти; надаєінформацію про поточні виробничі потреби; дає можливість плану-вання потреб у матеріалах.

15.3. Створення виробничих систем

Використання головної схеми виробництва допомагає мене-джерам оцінювати альтернативні варіанти, надає інформацію про по-точні виробничі потреби (обладнання, ресурси); обумовлює можли-вість планування потреб у матеріалах, полегшує поширення маркети-нгової інформації.

Планування потреби в матеріалах повинно бути тісно скоорди-новане з головною схемою виробництва. Планування допомагає ви-значити потребу в матеріалах для здійснення виробничого процесу тасприяє своєчасному їх надходженню на підприємство. Система пла-нування потреби матеріалів повинна співставлятися із специфікація-ми кожного продукту, для визначення обґрунтованої кількості необ-хідних матеріалів. Специфікація - це список усіх компонентів, вклю-чаючи частково зібрані деталі та вузли, з яких одержують кінцевупродукцію.

Планування потреби матеріалів є більш прогресивним підхо-дом до облікового контролю, який зв'язаний з конкретними потреба-ми виробництва ніж метод кількісного економічного замовлення.який був направлений на недопущення падіння фондів нижче певногомінімального рівня. Ця система планування спирається на точні даніпро поточні фонди та специфікації, але вимагає високої кваліфікаціїперсоналу. Система планування потреби матеріалів значно покращуєоблік фондів, знижує час доставки продукції, підвищує рівень вико-нання замовлень та зменшує чисельність працівників у відділі поста-чання.

Ряд підприємств впроваджують систему планування виробни-чих ресурсів, яка представляє собою комп'ютеризовану інформаційнусистему. Ця система інтегрує планування виробництва та контрольнудіяльність на основі системи планування потреби матеріалів зі спорі-дненою фінансовою, розрахунковою, персональною, інженерною тамаркетинговою інформацією системи планування виробничих ресур-сів (ПВР).

Системи ПВР пов'язують інформацію операційного менедж-менту у загальну систему з іншим організаційними функціями, щонадає цій функції можливості координувати зусилля всієї організації.

Для виконання виробничої програми підприємству необхідні матері-али та послуги, які вони отримують за кошти. Процес придбанняскладається з : ознайомлення з продавцями, їх можливостями і репу-тацією; пошуку альтернативних джерел постачання; визначення по-зицій із ціною та якістю матеріалів.

Планування можливостей підприємства тісно пов'язане із ви-робничим фондами, які визначають можливості підприємства, роз-ширення чи скорочення виробництва, а також з довгостроковим пла-нуванням. Процес опрацювання рішень по фондах включає: прогно-зи, майбутній попит на продукт чи послугу; можливість підприємствау порівнянні з майбутнім попитом; оцінка альтернатив і виваженихрішень щодо фондів; опрацювання плану розширення чи скороченняфондів.

Необхідно зазначити, що рішення щодо придбання нових фон-дів має чималий ризик. Нові фонди зв'язують фінансові ресурси, анедостатня активність в їх оновленні може надати суттєвих перевагконкурентам і втратити споживачів. При стабільному прирості попи-ту використовують такі варіанти: можливості підприємства йдуть по-переду попиту і споживачі можуть бути задоволені; можливості під-приємства у приблизній рівновазі до попиту; можливості відстаютьвід попиту і організація може втратити долю ринку.

Розміщення виробничих потужностей (заводів), складськихприміщень та сервісних служб є важливим рішенням про фонди. Роз-міщення потужностей підпадають під одну з чотирьох категорій:одинична; декілька виробництв чи складів; розміщення конкурентнихпотужностей в залежності від місця продажу; розміщення терміновихслужб. Перелічені категорії включають дещо різні критерії для роз-міщення потужностей.

Планування потужностей означає надання певної конфігураціївиробничим потужностям (відділам, службам, обладнанню); яківключають наступні типи організації: процес, продукт та фіксованапозиція.

Організація процесу - це конфігурація виробництва, у якійвиробничі компоненти згруповані відповідно до типу функції, якувони виконують [7, с.158]. При цій конфігураці