3. Організація планової роботи на підприємстві

магниевый скраб beletage

Процес планування на підприємстві повинен бути органі­зований таким чином, щоб забезпечити якість розроблених пла­нів та ефективність від їх виконання. При цьому роль та участь окремих категорій персоналу може бути різною.

Функції вищого керівництва - це розробка стратегії та об­грунтування цілей, вибір основних способів їх досягнення, ви­значення методів та технології розробки планів. Керівники ниж­чих рівней (підрозділів, цехів, дільниць та ін.), фахівці планових служб розробляють тактичні та поточні плани. При цьому вони здійснюють аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища підприємства, визначають планові завдання, розраховують пот­ребу в ресурсах для їх виконання та ін. Керівники планових служб виконують загальноуправлінські, методологічні та інші функції щодо планової діяльності підприємства, а також разом з вищим керівництвом приймають участь у розробці стратегій підприємства, обгрунтуванні цілей, створенні нормативної бази, аналізі та оцінці планових та фактичних результатів діяльності щодо виконання планів.

На кожному підприємстві організація планової роботи може здійснюватися за різними формами.

Форма організації планової роботи це характер вертика­льних зв'язків на підприємстві при проведенні робіт з розробки планів його діяльності.

Розрізняють три основні форми організації планування на підприємстві:

  • «зверху вниз»;
  • «знизу нагору»;
  • зустрічне (кругове).

1. «Зверху вниз». При запровадженні цієї форми розробка планів відбувається на рівні керівництва та планового відділу. Решта підрозділів та працівників участі у плануванні не прий­мають, а виступають тільки як виконавці планових завдань. За­тверджені керівництвом плани доводяться до керівників нижчих підрозділів та безпосередніх виконавців. Дана форма вважається неефективною, тому що не враховує всіх потреб підрозділів пі­дприємства, ігнорує творчий потенціал персоналу.

2. «Знизу нагору». Дана форма передбачає, що початкові значення планових показників визначаються незпосередньо ви­конавцями або керівниками нижчих підрозділів. їх пропозиції розглядаються керівництвом для можливого корегування та за­твердження. Відкореговані проекти планів більше не надходять до нижчих підрозділів для ознайомлення та можуть суттєво від­різнятися від запропонованого ними варіанту. Це часто призво­дить до того, що при визначенні планових показників представ­ники (керівники) нижчих підрозділів намагаються збільшити свої потреби та зменшити можливості, тому ця форма також не може вважатися ефективною.

3. «Зустрічне (кругове»). За даної форми вище керівницт­во формулює цілі та основні завдання для їх реалізації. Ця інфо­рмація за організаційною вертикалі юдоводиться до керівників нижчих підрозділів, фахівців, безпосередніх виконавців. Усі во­ни залучаються до формування проекту плану, який передається «нагору» для розгляду та затвердження. В разі корегування ви­щим керівництвом планових показників, проект плану знов пе­редається «вниз» для ознайомлення. Таким чином, узгодження відбувається до моменту затвердження плану вищим керівницт­вом. Дана форма є найбільш ефективною, тому що використовує творчий потенціал персоналу, посилює його значимість в діяль­ності підприємства, сприяє раціональному використанню ресур­сів, підвищенню ефективності роботи підприємства.

Підприємство самостійно обирає методи планування та форми організації планової роботи, але при цьому йому необ­хідно забезпечити наступне:

  • повноту планування, тобто при розробці плану повинні бути враховані всі чинники, що можуть впливати на прийняття рішення відносно тих чи інших планових показників;
  • детальність плану, а саме достатню ступінь конкрети­зації всіх планованих показників та необхідних заходів для досягнення поставлених цілей;
  • точність планування, що передбачає максимальне на­ближення планових завдань до реальних можливостей підприємства, чітке визначення порядку та термінів реалізації запланованого;
  • еластичність і гнучкість планування, що дають змогу корегувати план та пристосовуватися до зміни умов його реалізації, а це потребує: забезпечення певними резервами ресурсів та передбачення додаткових захо­дів, розробки альтернативних проектів планів та ви­значення механізму початку їх реалізації, а також ная­вності організаційної структури для корегування пла­нів або автоматизації цієї процедури;
  • економічність планування, тобто витрати на плануван­ня повинні порівнюватися з отриманим ефектом;
  • ефективність планування, що передбачає ступінь його використання на практиці та можливість виконання планів взагалі, а це залежить від ступеню відповідності обраного комплексу методів планування стану та дія­льності підприємства, вірної організації процесу пла­нування та контролю за ходом його виконання. Все це загалом повинно забезпечити необхідний ефект підп­риємству.

Дані вимоги впливають на вибір методів й організацію планування, що може проявлятися в наступному:

1. Розподілі функцій при плануванні діяльності підприєм­ства (відділення функцій стратегічного планування від операти­вної поточної планової роботи і т.д.).

2. Підвищенні складності планування та самого плану. Він містить велику кількість показників, що різні за характером, те­рмінами досягнення, виконавцями. Зростає потреба в плануван­ні робіт, що можуть здійснюватися протягом довготривалого періоду, а це підсилює необхідність розробки перспективних планів і координації їх із середньостроковими та поточними.

3. Необхідності концентрації зусиль всього персоналу на чолі з керівництвом для планування діяльності.

4. Підвищенні ролі автоматизації процесу планування та необхідності залучення для цього сучасної комп'ютерної техні­ки та технологій.

5. Планування стає особливою сферою господарської дія­льності та необхідною умовою функціонування підприємства.

Процес планування на підприємстві може не давати необхід­ні результати. З цього приводу фахівці виділяють три основні при­чини невдач планування:

  • пріоритет короткострокових цілей (завдань) над довго­строковими;
  • особистість керівника;
  • особистість фахівця з планування.

1. Пріоритет короткострокових цілей (завдань) над довго­строковими. Найбільш важливим для подальшого розвитку підпри­ємства є визначення загального напрямку дій, його головних цілей та довгострокових завдань. Будь-які поточні проблеми, що потребують прийняття рішення в максимально короткий час, повинні опрацьову­ватися тільки в рамках їх реалізації. Керівники при розробці, корегу- вані планів та на стадії їх реалізації повині віддавати перевагу най­більш важливому, тому що термінові поточні проблеми іноді просто носять випадковий або скороминучий характер.

2. Особистість керівника, а саме його недостатні навички у плануванні. Це особливо притаманно тим керівникам, хто недооцінює роль планування в ефективній діяльності підприємства, звик до централізації прийняття управлінських рішень, розраховує на свою підприємницьку обдарованість. Такого типу керівники не при­діляють необхідної уваги до організації планової роботи або викорис­товують її неефективні форми.

3. Особистість фахівця з планування. Тут можна виділити декілька основних причин:

  • суто теоретичний підхід до розробки плану;
  • недостатнє знання методів планування та уміння вико­ристовувати їх в комплексі;
  • відсутність творчого підходу при прийнятті рішення.

Планування на підприємстві - це система, що поєднує на­ступні основні елементи:

  • плановий персонал (його певна організаційна структу­рі
  • механізм планування;
  • безпосередньо процес планування (обґрунтування, прийняття і реалізація планових рішень);
  • інформаційне, технічне, математико-програмне, орга­нізаційне і лінгвістичне забезпечення процесу плану­вання.

Всі ці елементи системи пов'язані між собою та спрямо­вані на забезпечення проведення процесу планування, його яко­сті та розробку ефективних планів діяльності підприємства.

1. Плановий персонал. До планового персоналу відно­сяться всі працівники підприємства, що приймають безпосеред­ню участь в процесі планування. При цьому для однієї частини працівників - це основний вид діяльності (співробітники плано­вих відділів), для іншої - це додатковий вид роботи, яку вони поєднують з основними функціональними обов'язками (персо­нал маркетингового відділу, окрім виконання своїх безпосеред­ніх обов'язків працює над розробкою плану реклами або марке­тингових досліджень).

2. Механізм планування. Механізм планування - це суку­пність засобів і методів для прийняття планових рішень та за­безпечення їх реалізації, тобто для здійснення процесу плану­вання.

Механізм планування включає:

  • систему визначення (планування) цілей і завдань підп­риємства;
  • функції планування;
  • методи планування.

Розглянемо детальніше ці компоненти.

1. Система визначення (планування) цілей і завдань підп­риємства. Процес планування передбачає наявність на підпри­ємстві певної системи цілей, заради досягнення яких плани і складаються. Цілі підприємства визначаються його керівницт­вом, але для успішного здійснення планування необхідно, щоб система цілей відповідала певним вимогам:

  • функціональність, тобто загальні цілі підприємства повинні легко трансформуватися в цілі та завдання для всіх підрозділів різного рівня;
  • зв'язок між довгостроковими і короткостроковими ці­лями;
  • корегування їх у відповідності до можливих змін у внутрішньому або зовнішньому середовищі;
  • забезпечення необхідної концентрації ресурсів;
  • комплексність, тобто цілі повинні охоплювати всі на­прями діяльності підприємства.

Реалізація загальних цілей залежить і від можливості їх поділу на підціли та завдання. Наприклад, мета підприємства щодо розвитку підприємства може передбачати підцілі: випуск на ринок нової продукції, розширення асортименту вже освоєної продукції. В свою чергу, така мета як випуск на ринок нової продукції може мати наступні підцілі: організація виробництва, завоювання певної частки ринку та ін. Реалізація кожної з на­званих цілей передбачає встановлення комплексу конкретних завдань.

В процесі такого поділу необхідно зважати на наступне:

  • цілі не повинні конкурувати між собою, тобто реаліза­ція однієї не повинна здійснюватися за рахунок іншої;
  • досягнення окремої мети має сприяти досягненню ін­ших;
  • цілі можуть бути не пов'язані між собою, але їх ком­плексна реалізація має забезпечити досягненню зага­льної мети підприємства.

2. Функції планування. До них можна віднести наступне:

  • спрощення процесу розробки та реалізації плану шля­хом розподілу роботи з планування на окремі процеси та планові заходи;
  • мотивацію, тобто при розробці планів, з одного боку, мають бути передбачені певні заходи для мотивації персоналу, з іншого - залучення його до самого проце­су планування вже є певною мотивацією для розши­рення особистих можливостей працівників та сприяє зростанню інтелектуального потенціалу підприємства;
  • зменшення ризику шляхом його планування, а саме розробка необхідних заходів та планування резервів на випадок виникнення ризикової ситуації;
  • оптимізацію, тобто під час планування має розгляда­тися декілька альтернативних проектів та обиратися найкращий (оптимальний);
  • координацію та інтеграцію, тому що планування має координувати роботу окремих підрозділів підприємст­ва на горизонтальному рівні та об'єднувати їх окремі плани в загальний план підприємства, за рахунок чого плани досягнення підцілей утворюють план досягнен­ня загальних цілей підприємства;
  • організаційну функцію, тобто планування передбачає встановлення певного порядку дій усіх працівників пі­дприємства протягом планового періоду;
  • контроль, що реалізується через аналіз попередньої ді­яльності підприємства в різних напрямах та організа­цію системи контролю за виконанням запланованого на майбутні періоди.

3. Методи планування. Підприємство самостійно обирає необхідні методи планування в залежності від особистих вподо­бань планових працівників, поставлених перед ними завдань, фінансових можливостей підприємства. При цьому слід пам'ятати, що ефективність планових рішень багато в чому за­лежить від комплексного використання різних методів плану­вання.

3. Процес планування. Це безпосередня розробка плано­вих показників, визначення заходів для реалізації планових за­вдань. Процес планування відбувається поетапно та передбачає певну послідовність робіт.

4. Інформаційне, технічне, математико-програмне, ор­ганізаційне забезпечення процесу планування. Наявність на підприємстві такого забезпечення сприяє розробці якісних пла­нів, реалізація яких забезпечить ефективну діяльність підприєм­ства. Особливе значення мають засоби, що дозволяють автома­тизувати технологічний процес розробки плану підприємства: від збору інформації до прийняття і реалізації планових рішень.

Структура планових органів

В нинішній час проблема підвищення рівня організації планової роботи є достатньо актуальною. Це сприяє посиленню вимог до ділових якостей плановиків, їх особистих навичок, ступеня зацікавленості в кінцевих результатах праці, що пояс­нюється наступними причинами:

  • активізацією інноваційної та інвестиційної діяльності підприємства;
  • посиленням конкуренції;
  • підвищенням зацікавленості підприємства у творчих ініціативних працівниках;
  • посиленням колективного характеру праці;
  • підвищенням складності техніки і технологій.

Плановий персонал на підприємстві функціонує у формі

певної організаційної структури, для її створення та діяльності здійснюється наступне:

  • визначається склад планових органів;
  • встановлюється необхідна кількість планового персо­налу;
  • визначаються функціональні та інформаційні зв'язки між плановими працівниками і підрозділами,
  • встановлюються права, обов'язки та відповідальність плановиків і т.п.

На характер організаційної структури певного підприємс­тва впливають його наступні параметри:

  • тип організації виробництва (одиничне, масове, серій­не);

Одиничне виробництво:

  • виготовлення широкого асортименту продукції;
  • невеликий обсяг випуску однакових виробів;
  • на робочих місцях відсутня глибока спеціалізація, за­кріплення операцій за робочими місцями;
  • застосування універсального обладнання, що розміщу­ється однотипними технологічними групами;
  • потреба в наявності висококваліфікованих робітників- універсалів;
  • висока трудомісткість та собівартість продукції;
  • значна кількість незавершеного виробництва;
  • мобільність та висока ступінь пристосування до зміни попиту на готову продукцію.

Серійне виробництво:

  • випуск достатньо широкої, але більш обмеженої, ніж в одиничному виробництві, номенклатури продукції;
  • виготовлення окремих виробів періодично повторю­ється певними партіями (серіями);
  • спеціалізація на робочих місцях, можливість закріп­лення за кожним робочим місцем певного ряду опера­цій;
  • використання універсального та спеціального облад­нання, яке обслуговується спеціальними робітниками;
  • кваліфікація працівників середня або висока;
  • меншення використання ручної праці.

Масове виробництво:

  • виготовлення однотипної продукції у великих обсягах протягом тривалого проміжку часу;
  • вузька номенклатура продукції;
  • значна кількість вузько спеціалізованого високопроду­ктивного обладнання, застосування спеціального оснащення;
  • високий відсоток механізованих, автоматизованих те­хнологічних процесів;
  • вузька спеціалізація робочих місць;
  • мінімальне використання ручної праці;
  • залучення вузькоспеціалізованих робітників невисокої кваліфікації та висококваліфікованого персоналу;
  • мінімальна собівартість продукції в порівнянні с оди­ничним або серійним.

Дослідне виробництво - це виробництво, де виготовляють окремі зразки або партії (серії) виробів для проведення дослідних робіт, випробувань, доопрацювання конструкцій. За своїми характе­ристиками дослідне виробництво близьке до одиничного.

  • організаційно-правова форма підприємства (господар­ські товариства, акціонерні товариства і т.д.);
  • структура підприємства: кількість, склад виробничих одиниць та структурних підрозділів, взаємозв'зки між ними;
  • характер зовнішніх зв'язків (з постачальниками, поку­пцями, фінансовими структурами);
  • кількість постачальників і споживачів, номенклатура матеріально-технічних ресурсів;
  • положення на ринку;
  • корпоративна культура (в тому числі стиль керівницт­ва):
  • розміри підприємства та масштабність діяльності (об­сяг виробництва, чисельність працівників, виробничі фонди). Наприклад, невеликі підприємства не мають потреби в плановику, що працюватиме на повну став­ку. Вони частіше залучають планового працівника на неповну ставку або запрошують для роботи за догово­ром на період складання планів. На середніх підприєм­ствах функції фахівця з планування виконуються од­ним постійним працівником на повній ставці. Планові структури великих підприємств можуть мати чисель­ність персоналу від одного-двох до 25 осіб.

Організаційна структура планування може мати наступні форми:

  • організаційна структура з централізованими функція­ми планування;
  • організаційна структура з децентралізованими функці­ями планування.

1. Організаційна структура з централізованими функція­ми планування.

Така організаційна структура передбачає, що плануванням на підприємстві займається вище керівництво та спеціальний підрозділ, який може мати різні назви: відділ планування і конт­ролю, відділ планування, плановий відділ та т.п.. Він підпоряд­ковується безпосередньо керівництву (керівнику) підприємства та займається розробкою перспективних і поточних планів, сте­жить за ходом їх виконання, здійснює, в разі необхідності, коре­гування планів. Така структура полегшує координацію роботи різних підрозділів підприємства, але може бути ефективною тільки для невеликих суб'єктів господарювання. Для великих підприємств, із значними обсягами виробництва та різноплано­вими напрямами діяльності, організаційна структура планування з централізованими функціями не дасть бажаного ефекту.

2. Організаційна структура з децентралізованими функ­ціями планування.

Дана структура передбачає проведення процесу плануван­ня на трьох рівнях. Першим рівнем є вище керівництво, що за­ймається плануванням стратегії та розробкою стратегічних пла­нів, другим рівнем - спеціалізований (плановий) відділ, який приймає участь у розробці стратегічних планів та складає пото­чні плани, третім рівнем є кожен відділ підприємства, що здійс­нює оперативно-календарне планування. Така організаційна структура сприяє підвищенню ініціативи відділів та окремих працівників, кращому використанню виробничих можливостей підприємства. Вона ефективно діє на великих підприємствах.

В будь-якій організаційній структурі планування центра­льну роль відіграє спеціальний відділ - відділ планування (пла­новий відділ) чи планово-економічний відділ (ПЕВ).

Планово-економічний відділ може мати різну структуру, що залежить від масштабів підприємства та ступеню різноплановості його діяльності. Наприклад, до його складу можуть входити насту­пні підрозділи (групи): техніко-економічного планування; цін; еко­номічного аналізу; обліку і статистики; нормативів та ін.

До основних функцій ПЕВ відносяться:

1. Організація та загальне керівництво розробкою довго­строкових та поточних планів, яке передбачає:

  • підготовку пропозицій щодо порядку, термінів та уча­сників розробки проектів планів;
  • розробку стратегічного плану та подання його на за­твердження вищому керівництву;
  • розробку планів підприємства в цілому;
  • розгляд пропозицій від структурних підрозділів підп­риємства щодо показників планів підприємства;
  • забезпечення взаємоузгодженості планів окремих під­розділів та служб підприємства.

2. Планування діяльності структурних підрозділів підпри­ємства:

  • доведення річних і квартальних планових завдань до підрозділів;
  • внесення необхідних корегувань в плани у випадку зміни виробничо-господарської ситуації;
  • взаємоузгодження роботи всіх підрозділів при розроб­ці плану їх діяльності.

3. Підготовка необхідних матеріалів для розробки проек­тів планів.

4. Організація роботи з нормування та ціноутворення, а

саме:

  • розробка прогресивних техніко-економічних норм і нормативів;
  • складання нормативних калькуляцій;
  • доведення планових норм до підрозділів підприємства;
  • аналіз цінової політики підприємства, розробка опто­вих та роздрібних цін, представлення їх на затвер­дження;
  • розробка заходів щодо ліквідації збитковості окремих напрямів діяльностіі та підприємства в цілому.

5. Організація розробки заходів для ефективного викорис­тання ресурсів підприємства.

6. Контроль за виконанням підрозділами поточних планів і завдань.

7. Організація і керівництво роботою з комплексного еко­номічного аналізу діяльності підприємства.

8. Контроль за правильністю розрахунків економічної ефективності від впровадження нововведень.

9. Організація статистичної звітності підприємства (збір та узагальнення матеріалів, підготовка і представлення статистич­ної звітності).

10. Методичне керівництво: розробка документації, по­рядку і термінів проведення робіт з планування.

На великих американських фірмах планування частіше організоване наступним чином:

1. Вище керівництво розглядає питання щодо прибутку, капіталовкладень, ринків. Центральний плановий відділ форму­лює цілі.

2. Плановий відділ доводить виробничим підрозділам орієнтовні фінансові показники, обсяги збуту, показники прибу­тку та витрат на майбутні п'ять років.

3. Виробничі підрозділи розглядають отримані дані та при необхідності вносять свої пропозиції. Підрозділи складають фінансовий план на найближчі роки. Керівництво в цей період відвідує кожен підрозділ та знайомиться з його роботою.

4. Центральний плановий відділ затверджує цілі та осно­вні фінансові показники діяльності фірми. На цьому етапі він також робить висновки щодо відповідності реальних можливос­тей плановим показникам, які запропонувало керівництво. Ви­робничі відділи переглядають плани на друге півріччя.

5. Центральний плановий відділ затверджує перегляну­тий план на друге півріччя.

6. Виробничі підрозділи складають плани на 2 роки з врахуванням змін технологій, умов ринку, рішень державних структур та ін. Підрозділи складають баланс на кожен місяць першого року та квартал другого, планують отримання та вико­ристання грошових коштів.

7. Виробничі підрозділи складають заявки на грошові кошти для реалізації проектів в найближчі два роки.

8. Виробничі підрозділи складають прогноз збуту проду­кції на 5 років, визначають орієнтовну суму витрат та прибуток.

9. Виробничі підрозділи надають наступні планові дані: комплекс прийнятих показників, дані про можливе надходження грошових коштів, дані про потребу в інвестиціях, прогноз збуту на 5 років.

10. Вище керівництво приймає рішення про розподіл фі­нансових коштів на проекти загально фірмові та окремих під­розділів.

11. Всі служби та підрозділи складають свої плани та бю­джети та отримають фінансування під бюджет першого року.

12. Затверджуються плани та бюджети.

В останні роки в багатьох великих організаціях функції стратегічного планування передаються в підрозділи, тобто від­бувається децентралізація внутріфірмового планування. Форму­ється стратегічний господарський центр на рівні окремого під­розділу. Він займається розробкою і реалізацією власних страте­гічних планів. Прикладами компаній, що створили такі центри, є відома американська підприємство «Дженерал Електрик», анг­лійська підприємство «Импирйзл Кемикл Индастриз» і деякі інші.

Якщо для великих фірм яскраво вираженою тенденцією є де­централізація планової діяльності, то невеликі організації, навпроти, прагнуть до більшої централізації планування, створенню і розши­ренню центральної планової служби.