Завдання та ситуації для самостійного розв'язку

магниевый скраб beletage

Ситуація 1.

Швейна фабрика «Промінь» з часу свого заснування в 1963 році випускала шкільну форму та дитячий одяг. У 1994 ро­ці підприємство було акціоноване працівниками. На момент ак- ціонування фабрика «Промінь» знаходилася у важкому фінансо­вому стані, який продовжував погіршуватися. На початок 2000 року заборгованість підприємства складала 450,5 тис. грн., у тому числі 105,8 тис. грн. пені. Заборгованість перед працівни­ками зросла до 75,3 тис. грн. Плинність кадрів досягла 50,9 %. Основною продукцією для «Променя» лишалася шкільна форма, але сезонність продукції не давала змоги підприємству покра­щити своє становище. Персонал працював в основному «напли­вами» - один-два тижні на місяць, решту часу виробництво практично зупинялося: не було або тканини, або замовлень. Си­туація вимагала дій, негайних і сміливих.

На початку 2000 року новим президентом АТ «Промінь» став Дмитро Павлик. Новий директор - нові плани... На підпри­ємстві були розроблені плани дій, що передбачали: забезпечення замовлень для підприємства; залучення інвестора для отримання кредитної лінії з метою закупівлі нового обладнання; підвищен­ня вимогливості до роботи; оновлення управлінського персона­лу; підвищення якості продукції; технічне переобладнання це­хів; мотивація праці. Західноєвропейська торгова фірма «SC», що зацікавилася «Променем», інвестувала в його розвиток 255 тис. дол. Практично 75 % потужностей підприємства почало працювати над виконанням її замовлень. Це призвело до необ­хідності певних змін у роботі акціонерного товариства: підви­щення вимогливості до організації робочого процесу, запрова­дження змін щодо підвищення якості продукції, встановлення найкращого сучасного обладнання.

Але виявилося, що це не єдині проблеми... Практично ко­жен керівник, який впроваджує зміни, на самому початку стика­ється з опором до них з боку працівників. На АТ «Промінь» най­важчим виявилося питання не опору змінам і не заробітної пла­тні, а забезпечення якості роботи. Працівники не могли «пере­ломити» менталітет щодо можливості працювати якісно і при цьому заробляти гроші. Думка про те, що вкладаючи більше ча­су в роботу над кожним виробом для забезпечення його якості, вони зменшать свою продуктивність і, відповідно, отримають менше грошей, не залишала їх протягом тривалого проміжку часу. Поділився своїми думками з цього приводу віце-президент Олег Панченко: «Важко було вимагати від людей виробляти які­сні речі, якщо вони втратили довіру до керівництва, особливо якщо вони не знали, чи ця фабрика буде працювати наступного дня. Багато з них віддали їй все своє життя, і почувалися ошука­ними...» Оскільки він був відповідальним за належну якість продукції, це стало для нього серйозним випробуванням та обу­мовило необхідність розробки ним плану відповідних дій. Про перші кроки до перемоги та зміцнення довіри працівників мож­на було говорити тільки тоді, коли за результатами річної робо­ти були збережені не тільки їх робочі місця, а ще й підвищена оплата.

Досягнення «Променя» щодо якості продукції не залиши­лися непоміченими. В кінці 2001 року підприємство стало най­кращим в рейтингу якості продукції серед 50 фабрик, які вироб­ляють продукцію для торгової фірми «SC». Для внутрішнього ринку підприємство виготовляло верхній одяг та продукцію для дітей, в тому числі і шкільну форму. Всього, з 1999 по 2005 рр. продажі на внутрішньому ринку збільшилися в п'ять разів: з 1 680 до 8 415 тис. грн. Але на підприємстві цими успіхами нев- доволені. За словами директора підприємства Дмитра Павлика, якість продукції абсолютно не програє західним виробникам; тканини, що використовуються на виробництві, здебільшого італійські та французькі, нове обладнання забезпечує їх якісну обробку. Все це дає підстави для більш успішної діяльності «Променя». Особливо перспективним напрямком він вважає виробництво курток та пальт під власною торговою маркою. Пошук шляхів розвитку власного бренду «Променя» продовжу­ються. Торгова фірма «SC» запропонувала нову колекцію. Дми­тро Павлик знову повернувся до думок про майбутнє «Проме­ня»...

Яка система планів була розроблена на підприємстві після приходу нового керівника?

Яка система планів була розроблена на підприємстві після початку спільної роботи з іноземним партнером?

Над якими планами замислився Павлик?

Ситуація 2.

Основні види продукції підприємства «Форвард» - лаки, смоли, емалі і барвники, пігменти і порошкові фарби. їх «Фор­вард» поставляє для наступних секторів ринку: автомобільні покриття для автозаводів; декоративні барвники для будівель­них та різних промислових компаній, індивідуальних клієнтів; лаки і смоли у вигляді напівфабрикатів для виробників покрить. З часом на підприємстві почали виникати проблеми. Перш за все, це величезна різниця між технологією для виробництва автомобі­льних покрить на підприємстві «Форвард» та сучасними світо­вими технологіями, а також значна частка старого обладнання. Наслідок такого стану - неможливість пристосування виробни­чих потужностей для випуску сучасних автомобільних покрить. Однак відставання «Форварда» в технології виготовлення деко­ративних барвників від світових стандартів незначне. Підприєм­ство почало випускати нові декоративні барвники на основі су­часних сполучних матеріалах (акрил, латекс), але у невеликих обсягах, тому що їх доводилось імпортувати. При плануванні одного з напрямів подальшої діяльності враховувався той факт, що автомобільні компанії ГАЗ і ВАЗ використовують катофоре- зний ґрунт «Форварда». ГАЗ купує у нього 70 % всього необхід­ного ґрунту, решту - в німецькій компанії «Herbert».

З метою залучення іноземних клієнтів та зміцнення стано­вища на внутрішньому ринку АТ «Форвард» вирішує придбати у неї ліцензію на виробництво катофорезного ґрунту. Рішення було прийняте керівництвом на основі: аналогічності технології виробництва; наявності контракту з замовником, що забезпечи­ло б додатковий прибуток на розвиток підприємства; наявності на підприємстві запасу сировини, що планувалося використати як замінник необхідної за технологією через схожість її за осно­вними характеристиками. Стратегія не спрацювала. Основною причиною стала нездатність підприємства дотримуватися вимог технологічного процесу та відсутність придатної сировини. Крім того, недостатньо був вивчений ринок збуту майбутньої продукції. Більшість виробників автомобілів у Росії не мали не­обхідних можливостей для використання катофорезного ґрунту. «Форвард» не має емалей «металік», що широко застосовуються на ВАЗі та ГАЗі. Компанія планує незабаром почати випуск цих емалей, але немає жодних гарантій, що ця продукція буде відпо­відати вимогам технології потенційних споживачів.

Вище керівництво підприємства переконане, що присут­ність компанії на ринку автомобільних покрить надзвичайно важлива і що його варто зберігати та поширювати при будь-якій можливості. Однак цей ринок вимагає величезних інвестицій у науково-дослідні і дослідно-конструкторські роботи. Значна ча­стина продукції «Форварда» - це декоративні покриття для вну­трішнього і зовнішнього застосування та різних поверхонь, що використовуються при будівельних та ремонтних роботах. Пос­тавки здійснювалися будівельним компаніям, тому покриття розливали у великі ємності (40-200 л). Нині ж підприємствам, що здійснюють ремонтні роботи, необхідна розфасовка серед­нього розміру (10-30 л). Будівельні компанії мали потребу у ви­сокоякісних декоративних покриттях для здійснення так званого «євроремонту». Компанія «Форвард» не могла постачати весь спектр таких покрить і не виявляла активності в постачанні про­дукції на ці ринки (1 % від обсягу виробництва). Більшістю продук­тів компанії були застарілі види продукції на основі розчинни­ків, при цьому багато покрить мали низьку якість.

На ринку декоративних побутових покрить, що є для «Форварда» найважливішим, характерним є сильний тиск імпо­ртних покрить, завдяки їх високій якості, кращій презентації, рекламі та порівняно невисоким цінам. Продукція для промис­лового застосування, наприклад, смоли і лаки для меблевої про­мисловості, побутових електроприладів випускається в невели­ких обсягах. «Форвард» могла б збільшити обсяг продажу, але існують певні труднощі з сировиною. Акціонерне товариство не проявляло активності в просуванні своєї продукції на ринку, майже не приділяло уваги рекламній діяльності. Положення ком­панії на регіональних ринках була неоднаковою: від 1 % до 17 %. На підприємстві була відсутня практика сучасного фінансового планування та складання бюджету, а також чітка політика ціно­утворення. Восени 2005 р. вона практично зупинила вироб­ництво.

В чому причина невдачі плану підприємства щодо като- форезного ґрунту? Обґрунтуйте.

Яку систему планів, на вашу думку, необхідно розробити на підприємстві?

Яку схему планування краще обрати? Запропонуйте склад служб планування.

Ситуація 3.

Відкрите акціонерне товариство «Птахокомбінат» заснова­не в 1928 році. Кількість працюючих - 610 чоловік. Основними видами діяльності підприємства є: виробництво м'яса, м'ясопродуктів, ковбасних виробів, копчених та м'ясних напів­фабрикатів. Прогресивна технологія виробництва екологічно чистих ковбасних виробів та копчення дала можливість ВАТ «Птахокомбінат» стати лідером серед підприємств м'ясної галу­зі України.

На початку ж діяльності ВАТ «Птахокомбінат» було неве­ликим підприємством з малими потужностями та незначним асортиментом продукції. На підприємстві своєчасно була чітко визначена стратегія подальшого розвитку «Птахокомбінат - 2000». Керівництво та трудовий колектив обрали курс розвитку шля­хом оренди і приватизації майна, перебудови його у відкрите акціонерне товариство за участю сільськогосподарських товаро­виробників. На підприємстві були встановлені потужності для переробки всіх видів сировини, розширено асортимент готової продукції, впроваджені новітні зарубіжні технології з одночас­ним збереженням українських традицій. Підприємство має ме­режу фірмових магазинів. Продукція підприємства з успіхом презентується на міжнародних та національних виставках. Якіс­ні параметри підвищуються шляхом удосконалення організації виробництва, впровадження нових технологічних процесів, тех­нічного переоснащення, освоєння нових видів продукції, засто­сування систем і методів контролю за якістю продукції. ВАТ «Птахокомбінат» щорічно нарощує обсяги виробництва.

Сильною стороною підприємства є те, що тут працює ко­манда однодумців - керівників та фахівців-професіоналів, що виважено та правильно здійснює політику вищого керівництва. Щодня протягом 20 хвилин голова правління проводить нараду, в якій беруть участь провідні спеціалісти, начальники цехів, ке­рівники служб та дільниць. На ній підводяться підсумки роботи за минулий день і виконання поставлених завдань, визначаються виробничі плани на поточний день, обговорюються пропозиції керівників та спеціалістів, розглядаються невирішені питання взаємовідносин між службами, здійснюється обмін інформаці­єю. Рішення наради, які щоденно доводяться до відома робітни­ків при визначені завдань на робочих місцях, є обов'язковими для всього персоналу. Керівникам цехів, служб, виробничих підрозділів і дільниць на підприємстві створені умови та нада­ється підтримка з боку керівництва для прояву ініціативи, само­стійності у виборі методів організації виробничого процесу та роботи з персоналом, пошуку необхідних резервів. Вони беруть участь у визначенні цілей підприємства, стратегічному плану­ванні. При цьому їх дії регламентуються у рамках визначених на підприємстві тактики і цілей. Спеціалісти та творчі групи виро­бничих дільниць завжди одержують підтримку в розробці нових видів продукції, вдосконаленні технологій та виробничих про­цесів. Керівники підприємства, виробничих підрозділів та служб працюють у тісному контакті з робітниками. Вони неодмінно залучаються до обговорення та визначення показників річних планів виробництва та організаційно-технічного вдосконалення. Особиста думка робітників провідних професій враховується при виконанні виробничого процесу.

Розробка планів та стратегії підприємства відбувається з урахуванням недоліків минулого періоду та недопущення їх у подальшій роботі. Для цього широко використовується інфор­мація, що надходить з різноманітних джерел. Працівники заці­кавлених підрозділів, провідні фахівці відбирають та аналізують її достовірність, можливість застосування без ризику збитків, оцінюють ділову репутацію потенційних партнерів. На підпри­ємстві укладаються наступні річні плани, що пов'язані зі страте­гією розвитку підприємства та узгоджені між собою, врахову­ють інтереси споживачів, постачальників, персоналу: план роз­витку виробництва та технічного переоснащення; виробничий план та план роботи фірмової торгівлі; план підготовки кадрів; фінансовий план; план соціального розвитку; план інноваційних досліджень; план заходів щодо забезпечення охорони праці. Для планування характерна відкритість, саме тому кожен працівник підприємства знає стратегічні плани підприємства та кінцевий результат своєї діяльності, це стимулює підвищення продуктив­ності праці, сприяє зацікавленості в досягненні кінцевої мети.

Одним з головних напрямів діяльності ВАТ «Птахокомбі­нат» є налагодження тісних зв'язків з постачальниками на заса­дах довіри та взаємної зацікавленості у співпраці. Основні пос­тачальники сировини є акціонерами ВАТ, що обумовлює їх за­цікавленість у ефективності результатів роботи, активну участь у затвердженні планів розвитку підприємства. Для кращих гос- подарств-постачальників худоби за обов'язковість та активність у співпраці запроваджено щоквартальне матеріальне заохочен­ня. Для завоювання ринку збуту керівництво підприємства пра­цює над налагодженням тісних партнерських стосунків із спо­живачами продукції. Підприємство тісно співпрацює з різними зарубіжними фірмами.

Щорічний план роботи кадрової служби пов'язаний зі стратегічним планом підприємства і передбачає всі аспекти кад­рової діяльності: прийом на роботу, освоєння суміжних профе­сій, підготовку кадрів у навчальних закладах, питання сти­мулювання та соціального забезпечення. На ВАТ «Птахоком­бінат» працює робітнича їдальня, де 75 % вартості обіду оплачу­ється за рахунок прибутку підприємства. Працівники мають змогу відпочивати в санаторіях та на базах відпочинку. На підп­риємстві вдосконалюються форми оплати праці. Однією з них є встановлення залежності величини заробітної плати від кількос­ті та якості праці та її результатів. При вдосконаленні виробниц­тва неодмінно враховуються вимоги щодо охорони праці. На підприємстві працює медпункт.

З 1998 року на підприємстві вдосконалюється робота слу­жби маркетингу, для чого створюється відділ маркетингу та ро­зширюється система фірмових магазинів. Він займається ви­вченням ситуації на ринку збуту і позиції конкуруючих фірм. З метою проведення післяпродажної підтримки службою мар­кетингу проводиться консультаційне навчання клієнтів прави­лам транспортування та збереження продукції, умов продажу (нарізка, упаковка). Через фірмові магазини проводиться систе­матичне вивчення споживчого попиту. Високий рівень техноло­гії та культури виробництва, впровадження сучасної оболонки, вакуумної фасованої нарізки, неповторний смак продукції за­безпечують її конкурентоспроможність. Підприємство виконує всі вимоги щодо захисту навколишнього середовища. Технічне переоснащення, впровадження нових технологічних розробок проводиться тільки за рахунок власних коштів.

Створення на підприємстві сильної команди, постійна мо­дернізація виробництва, підвищення професіоналізму трудового колективу, мобільність при формуванні асортименту продукції, її висока якість, зниження собівартості та гнучка цінова політи­ка підприємства - це шлях, що веде до стабільності та успіху.

Яка форма організації планування характерна для даного підприємства?

Яким чином на підприємстві знижують вплив зовнішнього середовища на процес планування та його діяльність взагалі?

Назвіть принципи планування, що використовуються на підприємстві. Як вони впливають на результати його діяльності?

На основі даних про діяльність ВАТ «Птахокомбінат» ви­значте можливий склад планового персоналу. Обґрунтуйте. Роз­робіть структуру планових органів (планового відділу) даного підприємства.