РОЗДІЛ 2. МЕТОДОЛОГІЯ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ НА ПІДПРИЄМСТВІ : Планування діяльності підприємства : B-ko.com : Книги для студентів

РОЗДІЛ 2. МЕТОДОЛОГІЯ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ НА ПІДПРИЄМСТВІ

Тема 5. Методика стратегічного планування

1. Сутність стратегічного планування та його основні компоненти.

2. Аналіз інформації про зовнішнє та внутрішнє сере­довище підприємства.

3. Стратегічний аналіз, методи, моделі та етапи.

1. Сутність стратегічного планування та його основні компоненти

Кожне підприємство повинно планувати свою діяль­ність як на найближчий час так і на довготривалу перспекти­ву. Саме такий підхід до організації діяльності сприятиме ефективній роботі підприємства, забезпечить йому конкуркн- тоспроможність на ринку. Стратегічне планування, що є пер­шим етапом в плануванні діяльності підприємства забезпечує прийняття керівництвом життєво важливих рішень.

Його головним завданням при цьому можна вважати за­безпечення гнучкості в діяльності підприємства для досяг­нення мети в мінливих умовах організаційного середовища, а також ефективне здійснення інноваційної та інвестиційної діяльності.

Стратегічне планування - це вид планової роботи, що передбачає формування цілей та стратегій підприємства, роз­робку стратегічного плану для забезпечення ефективного фу­нкціонування підприємства на довготривалу перспективу, швидку адаптацію його до умов зовнішнього середовища. На основі стратегічного плану складється решта планів підпри­ємства (рис.1).

Характерними рисами стратегічного планування є:

  • спрямованість на довгострокову перспективу;
  • орієнтація на ключові цілі підприємства, від реалізації яких залежить не тільки його ефективна економічна та соціальна діяльність, а й саме існування;
  • узгодження намічених цілей з наявними та майбут­німи ресурсами;
  • врахування впливу зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства.

Фактично в процесі стратегічного планування розглядаються про­блеми стосовно:

1. Адаптації підприємства до зовнішнього оточення. Стратегічні рішення в цьому напрямку повинні забезпечити викорисання сприятливих зовнішніх можливостей для під­вищення ефективності діяльності підприємства, а також сприяти запобіганню негативного впливу загроз та небез­пек.

2. Координації діяльності на самому підприємстві. Це стосується ефективного використання його сильних сторін, належна увага до виявлення та посилення слабких, а також забезпечення ефективності внутрішніх процесів. Суттєву роль при цьому відіграє процес розподілу та використання обмежених ресурсів підприємства для досягнення оптима­льнішого ефекту.

До стратегічних можна віднести рішення щодо вибору місцерозташування підприємства, реконструкції його в ці­лому або виробничих потужностей, впровадження нової продукції або технологій, змін організаційно-правової фор­ми підприємства, виходу на нові ринки збуту, придбання або реалізація підприємств і ін.

Стратегічне планування має наступні особливості:

1. Здійснення цього процесу передбачає значних ви­трат ресурсів і часу.

2. Для стратегічного планування необхіден значний обсяг інформації про зовнішнє середовище.

3. Значна ступінь невизначеності, що супроводжує цей процес (складність оцінки ризиків в процесі планування).

4. Негативні наслідки стратегічного планування, як правило, набагато серйозніше ніж поточного.

5. Значну роль відіграє особистість та творчий підхід того, хто приймає стратегічне рішення.

6. Стратегічне планування охоплює повністю все підп­риємство (всі його активи та організаційну структуру, поло­ження на ринку).

7. Тільки стратегічне планування бажаного для підп­риємства результату принести не може, тому стратегічний план повинен доповнюватися механізмами його реалізації, а саме поточними планами.

8. Стратегічний план може піддаватися щорічному корек­туванню, при цьому його річна деталізація здійснюється одно­часно й у тісному зв'язку з розробкою поточних планів.

Стратегічне планування здійснюється за наступни­ми етапами.

1. визначення місії підприємства;

2. визначення цілей і завдань підприємства;

3. аналіз і оцінка інформації про зовнішнє середовище;

4. аналіз і оцінка інформації про внутрішнє середови­ще;

5. планування стратегій;

6. розробка стратегічного плану.

Розглянемо більш детально суть цих етапів та їх значеня в процесі планування діяльності підприємства.

1. Визначення місії підприємства. На цьому етапі встановлюється призначення, роль і місце підприємства в ри­нковій економіці на основі ринкових потреб та характеру споживачів, особливостей продукції, конкурентоспроможності підприємства, зовнішніх та внутрішніх умов його існування.

Місія підприємства - це основна мета, чітко визначена причина його існування. Вона відображує прагнення підприємс­тва справити на зовнішнє оточення бажане враження. Для ре­алізації обраної місії розробляються конкретні цілі, що стають орієнтирами й критеріями для всіх подальших рішень та діяль­ності підприємства загалом.

Деякі керівники підприємств вважають, що місією будь- якого комерціного підприємства є отримання прибутку. Таке уявлення помилкове, а в умовах ринку рано чи пізно призведе до банкрутства. Прибуток - це внутрішня проблема підприємст­ва, що не стосується споживача. А от успішно розвиватися воно може при умові задоволення певного споживчого попиту на ри­нку. Підприємство, що визначає для себе таку місію, буде отри­мувати й необхідний прибуток, що вже виступає не метою, а засобом її досягнення.

Таким чином, свою головну мету (місію) підприємству потрібно шукати за його межами, орієнтуючись на потреби сус­пільства, споживача. Для цього необхідно чітко визначити мож­ливе коло споживачів (сегмент ринку) та потреби, які може за­довольнити підприємство. Наприклад, формулювання місії мо­же бути такою: «Ми гарантуємо високу якість харчових продук­тів», «Наша продукція робить життя комфортним», «Успіх під­приємства - успіх країни». Засновник відомої автобудівної ком­панії Г.Форд визначав для неї наступну місію «Ми надаємо лю­дям дешевий транспорт». При цьому він був впевнений, що до­сягнення цієї мети неодмінно принесе йому бажані прибутки. Місія фірми «Sony»: «Здійснюючи прогрес, служити всьому сві­ту». Японські бізнесмени також вважають, що отримання при­бутку лише побічний результат успішного розвитку підприємст­ва, тому прибуток не згадується навіть при формулюванні дов­гострокових цілей на основі місії: створення гарного іміджу компании, освоєння та утримання необхідних сегментів ринку, проникнення на ринок з новим товаром.

2. Визначення цілей і завдань підприємства. На від­міну від місії цілі підприємства повинні окреслювати конкре­тні напрямки його діяльності та піддаватися вимірюванню, точно визначати завдання для персоналу. Наприклад, при об­раній місії - «Ми забезпечимо комп'ютеризацію країни», цілі можуть бути наступними: забезпечити зростання обсягів про­дажу комп'ютерів на 15% на рік, розпочати продаж програм­них продуктів.

Цілі і завдання повинні бути спрямовані на реалізацію обраної підприємством місії, на досягнення бажаного рівня його розвитку. Вони визначаються керівництвом підприємст­ва або його власником. Послідовність формулювання цілей є наступною:

  • формулювання цілей;
  • аналіз можливості їх реалізації;
  • корегування та уточнення;
  • остаточне визначення цілей та завдань.

Основними напрямами, у яких підприємства встанов­люють свої цілі можуть бути:

ринки;

виробнича потужність підприємства;

ресурси підприємства;

продукція;

доходи підприємства;

ефективність;

організаційні зміни у структурі та діяльності підпри­ємства;

соціальна діяльність підприємства;

інноваційна діяльність.

1. Ринки, а саме: частка ринку, відносна частка ринку, обсяг продажу, сегмент ринку і т.д. Цілі в цьому напряму, наприклад, «збільшити частку ринку до 31% протягом двох років», «збільшити обсяг продажу нової продукції до 100 тис.шт.протягом року».

2. Виробнича потужність підприємства. Цілі в цьому на­пряму, наприклад, «збільшити виробничу потужність на 500 тис. одиниц протягом трьох років».

3. Ресурси підприємства, а саме фінансові, матеріальні, трудові. Цілі можут встановлюватися щодо структури капіталу та його розміру, випуску акцій, придбання матеріально-технічних ресурсів, професійного навчання, трудової дисципліни, чисельно­сті та структури персоналу. Цілі в цьому напрямку, наприклад, «збільшити оборотний капітал до 3 млн.грн. протягом чотирьох років», «знизити кількість невиходів на роботу на 5% відносно минулого року», «запровадити щорічний 8 годинний семінар підготовки керівників підрозділів»;

4. Продукція, а саме її асортимент, якість, здатність кон­курувати на ринку. Цілі в цьому напряму, наприклад, «зняти з виробництва певне найменування продукції до кінця майбут­нього року», «розширити виробництво продукції, випуск якої розпочався минулого року».

5. Доходи підприємства, а саме обсяги доходу та прибут­ку, відношення прибутку до обсягу продажу, розмір виплати дивідентів та ін. Цілі в цьому напряму, наприклад, «збільшити дохід на інвестований капітал до 21% протягом трьох років», «збільшити прибуток на 10% протягом наступних двох років».

6. Ефективність, а саме такі показники як рентабельність, продуктивність, матеріалоємність і т.п. Цілі в цьому напряму, наприклад, «збільшити продуктивність праці на одного праців­ника на 5%», «забезпечити рентабельність не менше 18%», «зберегти витрати на рівні певного року».

7. Організаційні зміни у структурі та діяльності підпри­ємства. Цілі в цьому напряму, наприклад, «запровадити лінійну організаційну структуру протягом двох років», «створити спеці­альний підрозділ для планування діяльності підприємства», «стабілізувати виробництво і знизити простої до цільового рів­ня».

8. Соціальна діяльність підприємства, тобто оплата праці, умови праці і відпочинку, благодійна діяльність, захист навко­лишнього середовища і т.п. Цілі в цьому напряму, наприклад, «створити 200 додаткових робочих місць», «підвищити заробі­тну плату на 10%».

9. Інноваційна діяльність, а саме розмір витрат на НДДКР, терміни розробки й освоєння нової продукції та т.ін. Цілі в цьому напрямку, наприклад, «розробка нового опалювального котла з ККД 0,98. протягом двох років».

При визначенні цілей необхідно враховувати наступні вимоги:

  • орієнтація у часі;
  • вибірковість;
  • досяжність:
  • гнучкість;
  • конкретність;
  • вимірність;
  • сумісність;
  • різноплановість

Орієнтація у часі, що передбачає точного визначення, ко­ли повинен бути отриманий результат. В залежності від цього цілі можуть бути довгостроковими (більше 5 років), середньост- роковими (до 5 років), короткостроковими (на 1 рік). При стра­тегічному плануванні встановлюються довгострокові цілі та за­вдання, а також середьострокові, які уточнюють довгострокові. Наприклад, при довгостроковій меті «збільшити обсяги продажу протягом п'яти років на 30%» середньострокова мета може бути «збільшити обсяги продажу певної номенклатури продукції протягом двох років на 10%».

Вибірковість, що передбачає спрямування всіх ресурсів підприємства (в умовах їх обмеженості) у першу чергу на вирі­шення найголовніших завдань.

Досяжність, тобто цілі не повинні перевищувати мож­ливості підприємства та самих виконавців. Встановлення не­реальних для виконання цілей послаблює мотивацію персона­лу, його прагнення до досягнення успішного результату, може взагалі привести до негативних наслідків щодо розвитку та діяльності підприємства.

Гнучкість, а саме можливість в процесі реалізації коре­гувати та уточнювати цілі в залежності від змін у організа­ційному середовищі підприємства.

Конкретність, що передбачає чітке визначення результа­ту досягнення мети, термінів її реалізації, виконавців.

Вимірність, тобто необхідно дати кількісну або якіс­ну оцінку цілям при їх визначенні та реалізації.

Сумісність, що передбачає врахування інтересів не тільки власників і співробітників підприємства, а також його споживачів, постачальників, суспільства в цілому.

Різноплановість, тобто поставлені цілі та завдання повинні охоплювати всі напрямки діяльності підприємства, від яких зале­жить його існування та розвиток.

Якість визначення цілей та завдань стратегічного плану­вання забезпечується за рахунок наступних чинників:

  • професіоналізму, творчості керівництва та персоналу, що приймає участь у плануванні;
  • ретельного вивчення підприємством внутрішнього та зовнішнього середовища;
  • інноваційній активності;
  • включення всіх працівників підприємства в реалізацію поставлених цілей і завдань.

3. Аналіз і оцінка інформації про зовнішнє середовище

На цьому етапі відбувається аналіз та оцінка інформації

щодо:

  • макросередовища підприємства, а саме правового ре­гулювання у державі, становища економіки, природно­го середовища та ресурсів, соціальної сфери, науково- технічного прогресу.
  • мікросередовища, тобто інформації про покупців, по­стачальників, конкурентів, фінансово-кредитні органі­зації.

4 Аналіз і оцінка інформації про внутрішнє середовище.

На цьому етапі аналізується та оцінюється інформація про внутрішні можливості підприємства, а саме: виробництво, маркетинг, ресурси, інноваційну політику.

5. Планування стратегій.

Стратегія визначається на основі аналізу та оцінки даних про зовнішнє та внутрішнє середовище підприємства з враху­ванням можливих непередбачених обставин. Фактично це встановлення довгострокового орієнтира підприємства щодо певного виду діяльності, визначення бажаного положення на ринку, рішення щодо випуску певної продукції. При цьому розглядаються стратегічні питання щодо вибору споживачів, постачальників, виробничих технологій, ресурсів, розширення або припинення виробництва продукції (послуг). Формуються також принципи поведінки на ринку з врахуванням впливу конкурентних сил.

6. Розробка стратегічного плану, тобто встановлення цільових показників для реалізації обраної стратегії. Стратегі­чний план відіграє у діяльності підприємства значну роль, а саме:

  • виступає як інструмент реалізації політики підприємс­тва;
  • розкриває майбутні цілі та шляхи підприємства;
  • визначає основні етапи розвитку підприємства;
  • сприяє збалансованності відношень між суб'єктами го­сподарювання;
  • надає можливість підприємствам проявити свою господарську самостійність та ініціативу.

При стратегічному плануванні цілі підприємства встанов­люються висшим керівництвом при узгодженні зі всіма підроз­ділами, які на початковому етапі планування висувають свої пропозиції щодо розробки загальних цілей. У затверджених стратегічних планах, крім цілей підприємства містяться дані про його місце на ринку, організаційну структуру управління, кад­рову політику, політику збуту, фінансові результати, інновацій­ну та інвестиційну політику.

Серед типових компаній Західної Європи і США прийнята наступна ієрархія у стратегічному плануванні:

  • місія - корпоративне гасло, що переглядається рідко або взагалі не переглядається;
  • стратегія - комплекс програм, завдяки реалізаціям яких підприємство передбачає поліпшення своїх позицій на ринках;
  • стратегічний план на 3-5 років, що передбачає заходи для реалізації стратегії і може піддаватися щорічному коректуванню.

Американські фірми здійснюють стратегічне та річне фі­нансове планування. Стратегічним плануванням зазвичай за­ймається група фахівців при висшому керівництві фірми. Через складність та відповідальність цього процесу підчас планування використовуються методи економіко-математичного моделю­вання. При цьому фахівці прагнуть дати обгрунтовану оцінку рентабельності фірми в майбутньому. Це стає підгрунтям для виріщення питань стосовно припинення певного виду діяльнос­ті або відкриття нового напрямку ділової активності.

В японських фірмах розробкою стратегічних планів за­ймається плановий відділ, при цьому характер планування за­лежить від структури фірми: спеціалізована або диверсифікова- на за номенклатурою продукції. В спеціалізованих фірмах з ву­зьким асортиментом основна увага приділяється розробці стру­ктури фірми та обгрунтуванню інвестиційних проектів, тому планування більш централізоване і відбувається «зверху вниз». В диверсифікованих фірмах основним завданням планування є координація діяльності виробничих підрозділів.