3. Стратегічний аналіз

магниевый скраб beletage

Стратегічний аналіз сприяє визначенню майбутніх стратегій діяльності підприємства.

Керівництво, яке приймає рішення щодо подальшої стратегії, повинно володіти повною інформацією про тепері­шній стан його підприємства. Таку інформацію надає ретель­но проведена діагностика сильних і слабких сторін діяльності підприємства, а також можливостей та загроз за його межами.

Стратегічний аналіз передбачає:

  • аналіз теперішніх стратегій підприємства;
  • аналіз можливих варіантів майбутньої діяльності підприємства, визначення стратегічних альтернатив;
  • порівняння намічених підприємством цілей з реа­льними можливостями їх досягнення.

На основі стратегічного та конкурентного аналізу підпри­ємство приступає до вибору остаточного варіанта стратегії й підго­товки стратегічного плану.

Методи стратегічного аналізу

Розглянемо деякі методи стратегічного аналізу, що найчас­тіше застосовуються підприємствами.

1. Аналіз динаміки ринку. Цей метод грунтується на жит­тєвому циклі товару на ринку, що поділяється на декілька основ­них етапів:

  • впровадження на ринок, що відповідає невеликому об­сягу збуту (підприємство відповідно обирає стратегію росту);
  • зростання, що передбачає суттєве збільшення збуту (зазвичай обирається стратегія швидкого росту);
  • зрілість, а відповідно стійкість збуту товару (стратегія в цьому випадку орієнтована на стабільність);
  • насиченість та занепад, через що обсяги збуту значно знижуються (підприємство обирає стратегію скоро­чення.)

Модель «життєвого циклу» дозволяє правильно визначити стратегію для кожного етапу існування товару на ринку.

2. Модель «продукт - ринок». Це матриця, в якій ринки та продукти поділяються на існуючі; нові, що пов'язані з існуючими; зовсім нові (рис. 2).

Продукти

Ринки

існуючі

нові, що пов'я­зані з існую­чими

зовсім нові

існуючі

Ризик незначний

 

Високий ризик

нові, що пов'яза­ні з існуючими

 

 

 

зовсім нові

Високий ризик ,

 

Надзвичайно висо­кий ризик

Рис. 2. Матриця «ринок-продукт»

На основі даних матриці можна зробити висновок про рі­вень ризику і відповідно ступінь імовірності успіху підприємства на різних категоріях ринків з різн

3.Модель БКГ. Це класична портфельна модель, що була розроблена провідними консалтинговими компаніями Бостонсь- кої консультаційної групи. Матриця БКГ вказує на чотири позиції бізнесу:

  • високі конкурентні позиції на швидко зростаючих ри­нках - «зірка»;
  • високі конкурентні позиції на зрілих насичених рин­ках - «дійні корови»;
  • слабкі конкурентні позиції на перспективних ринка - «важкі діти»;
  • слабкі конкурентні позиції на ринках, що знаходять­ся в стані застою - «собаки».

Матриця БКГ дозволяє охарактеризувати кожен вид продукції підприємства за його часткою на ринку відносно основних конкурентів або в загальному обсязі виробництва підприємства з врахуванням темпів росту ринку. За її до­помогою можна визначити, який вид продукції відіграє на ринку ведучу роль в порівнянні з конкурентами, як повин­но розвиватися його виробництво на нинішньому етапі та в майбутньому.

Критеріями для побудови матриці БКГ є: темпи росту ри­нку (вертикальна вісь) та відносна частка ринку (горизонтальна вісь) (рис. 3).

Темпи росту ринку

Високі

Низькі

k

 

 

Важкі діти 0 0

Зірки

О

0 0

 

Собаки

Л

Дійні корови

 

0

0

0 0

-------

Низька

Висока

Відносна частка ринку

Рис. 3. Матриця БКГ

Темпи росту ринку визначаються як відношення обсягу реалізації продукції в нинішньому році до обсягу реалізації попереднього року. Наприклад, обсяг реалізації продукції ни­нішнього року - 2500 тис.грн., минулого - 2900 тис.грн., тем­пи росту ринку дорівнює 0,86 (2500/2900). Розраховані таким чином показники фіксуються на вертикальній вісі. Відносна частка ринку - це відношення частки підприємства на ринку до частки основного конкурента. Наприклад, якщо частка підпри­ємства на ринку по продукції А становить 10% його загальної ємності, а частка головного конкурента - 20%, то відносна час­тка ринку підприємства дорівнює 0,5. Частка підприємства (пі- дприємства-конкурента) на ринку обчислюється як відношення обсягу реалізації його продукції до ємності ринку даної проду­кції. Розрахована відносна частка ринку фіксується на горизон­тальній вісі.

У матриці границя між «високими» та «низькими» тем­пами росту ринку проходить на рівні 1. Границю між «висо­кою» та «низькою» відносними частками ринку доцільно, за думкою експертів, встановлювати на рівні - 0,75-0,8. Діаметр кола для позначення продукту обирається пропорційно частці обсягу продукції в загальному обсязі продукції підприємства.

Для прикладу побудуємо матрицю БКГ на основі розра­хункових даних таблиці 4.

Таблиця 4.

Вихідні дані для побудови матриці БКГ_______

Показники

Продукція А

Продукція Б

Продукція В

Темпи росту ринку

0,86

1,1

1,4

Відносна частка ринку

1,9

1,6

0,5

Частка обсягу продукції в загальному обсязі продукції підприємства

34

8

2

 

Низькі

Темпи росту ринку

Високі

1,4' 1,1'

0,86'

2

k

 

Важкі діти

Зірки

 

_ О

 

 

 

О

 

Собаки

Дійні корови ^^

 

1

1 1

ь.

НизЬка 0,5 0.8 Висока 1,6 1,9 2

Відносна частка ринку

 

Рис. 4. Матриця БКГ підприємства

Так, наприклад, продукція А підприємства потрапила у квадрат матриці «дійні корови». Це означає, що воно за даним видом продукції займає лідируючі позиції в галузі, так як має значно більшу частку на ринку відносно основного конкурен­та. Темпи росту ринку продукції невеликі, що дозволяє мати стабільний та значний обсяг продажу без великих витрат на підтримку продукції на ринку. Крім того, діаметр кола свід-

чить про те, що ця продукція займає значну частку в загально­му обсязі продукції підприємства. А саме «дійні корови» дають підприємству додаткові фінансові ресурси, що можуть бути використані на інвестування в розвиток та підтримку іншої продукції підприємства на ринку, виплату дивідентів, іннова­цій і т.ін.

При формуванні стратегії необхідно враховувати, що зу­силля підприємства повинні бути спрямовані на підтримку іс­нуючого положення «дійних корів» як можна довше, поки во­ни здатні забезпечувати кошти. В минулому багато «дійних корів» - це вчорашні «зірки», що опинилися в даному квадраті матриці черех перехід продукції в стадію зрілості життєвого циклу.

Продукція Б підприємства знаходиться у квадраті матри­ці «Зірки». Це найперспективніша продукція підприємства. Вона займає домінуючі позиції на швидкозростаючому ринку та обіцяє найбільші прибутки. Від таких видів продукції зале­жить загальний стан діяльності підприємства.

З одного боку для розвитку виробництва продукції «зір­ки» необхідні значні інвестиційні кошти, але вони й самі за­безпечують значний обсяг грошових надходжень. Необхідно збільшувати частку цієї продукції на ринку та підтримувати її відмінні якості.

Продукція В потрапила у квадрат «важкі діти» матриці БКГ. Це означає, що високі темпи росту ринку роблять її при­вабливою для подальшого виробництва, але невелика відносна частка підприємства викликає сумнів щодо можливості успіш­ного конкурування підприємства з підприємствами-лідерами. Крім того, така продукція потребує значної фінансової підтри­мки, щоб встигати за темпами росту галузі. Якщо така продук­ція має високий потенціал, то завдяки посиленим інвестиціям, вона може перетворитися на «зірку».

В іншому випадку, коли завоювання значної частки рин­ку для неї неможливе, «важкі діти» стають фінансовим тягарем для підприємства. Це відбувається внаслідок того, що витрати на розширення виробництва та збільшення частки ринку пере­важають віддачу від продукції та збільшують ризики для підп­риємства. Необхідно ретельно вивчати стан «важких дітей» на ринку для того, щоб розвивати виробництво такої продукції, використовуючі можливості швидкозростаючого ринку, або припинити випуск її взагалі.

Останній квадрат матриці - «собаки». Продукція, що по­трапляє до нього має низьку відносну частку ринку при пові­льному зростанні або зниженні темпів росту. «Собаки», як правило, не приносять підприємству значні кошти в майбут­ньому. Виробництво такої продукції доцільно продовжувати до тих пір, поки воно приносить підприємству прибутки. Змі­щення позиції продукції в квадраті нижче та правіше свідчить про необхідність припинення її випуску через нерентабель­ність.

Використання матриці БКГ доцільне:

  • при прийняті рішення щодо стратегії для кожного виду продукції або окремого виду діяльності;
  • при розподілі фінансових ресурсів між різними під­розділами, напрямками діяльності;
  • при прийнятті стратегії інвестування.

Але вона не завжди правильно оцінює можливості бізне­су через наступні причини:

  • темпи росту ринку не єдина ознака привабливості га­лузі;
  • недостатньо чітке визначення частки ринку;
  • поділ на чотири групи є достатньо умовним;
  • не відтворюються відносні можливості інвестування в ту чи іншу продукцію (інвестування в зірку може при­нести не більше вигоди, ніж інвестування в дійну ко­рову, що приносить стабільний прибуток);
  • зв'язок між високою часткою ринку та величиною прибутку недостатньо тісний.

Просту та чітку модель БКГ варто використовувати, коли зростання обсягу відповідного ринку може бути надійним вимірником можливостей розвитку конкретного напряму діяльності (виробництва конкретного виду продукції). Конку­рентну позицію продукту (підприємства) можна оцінити за його часткою на даному ринку. Така ситуація можлива за умови:

  • продукти в стратегічній перспективі залишаються в однакових незмінних фазах життєвого циклу;
  • відсутні чинники, що в перспективі можуть змінити вже існуючу динаміку росту підприємства на конкрет­них ринках;
  • розвиток конкуренції в майбутньому не дасть можли­вість визначити ринкову позицію продукту (підприєм­ства) за відносною часткою ринку.

Дана модель може бути лише одним з можливих методів, що застосовуються при стратегічному аналізі для визначення стратегії підприємства.

4. Матриця «Мак-Кинси». Матрицю «Мак-Кинси» на відміну від матриці БКГ можливо використовувати при різних етапах життєвого циклу продукції та в різних умовах конкурен­ції, а не тільки в тих випадках, коли конкурентний статус підп­риємства вимірюється його відносною часткою на ринку.

Мета моделі - стратегічне позиціювання конкретних бізнесів (напрямів діяльності, конкретного продукту). Визна­чення такої позиції необхідне для отримання прибутку від них в результаті додаткових інвестицій. Фактично дана матриця з засобом ранжування напрямків діяльності (продуктів) за критерієм майбутнього прибутку в стратегічній перспек­тиві для отримання інвестицій.

Для побудови матриці використовується категорія «стра­тегічне положення» чи «конкурентна позиція» (оцінюється по вісі X) та поняття «привабливість галузі (ринку)»(оцінюється по вісі У).

Для оцінки конкурентної позиції підприємства та приваб­ливості галузі можуть бути використані різні чинники. Один із варіантів таких чинників представлений у табл.. 5.

Таблиця 5.

Чинники оцінки конкурентної позиції підприємства

та привабливості галузі

Привабливість галузі (ринку)

Конкурентна позиція

Розмір ринку

Частка ринку

Темп зростання ринку

Ступінь охоплення ключових сегме­нтів

Розмір основних сегментів

Вплив на ринок (знання споживача та ринку)

Географічні переваги ринку

Вплив постачальників та споживачів

Продовження табл. 5

Динаміка цін та чутливість до них ринку

Ефективність маркетингу

Циклічність

Технологічні переваги

Сезонність

Відносна частка ринку

Ступінь впливу політичних, соціальних, правових чинників

Потенціал підприємства

Особливості конкуренції на ринку:

- рівень конкуренції;

- чутливість до товарів-замінників;

- переваги лідерів галузі;

- тенденції кількісної зміни конкурентів;

- характеристика конкурентів.

Конкурентні переваги

Бар'єри входу та виходу

Здатність конкурувати за цінами та якістю

Рівень завантаження виробничих потуж­ностей

Рівень використання потужностей

Вимоги до технологій

Рівень рентабельності

Рівень рентабельності

Структура витрат

 

Корпоративна культура Імідж підприємства Ефективна робота персоналу

Привабливість галузі оцінюється наступним чином:

1. Кожному основному чиннику успіху даної галузі (рин­ку) (табл. 5) присвоюється певний ваговий коефіцієнт, що відо­бражує його значимість у цілях підприємства (сума таких кое­фіцієнтів дорівнює 1) (табл..6).

2. Ринок оцінюється за кожним з обраних чинників від 1 (непривабливий) до 5 (дуже привабливий).

3. Визначається зважена оцінка кожного чинника як до­буток ваги та його оцінки (п.2).

Таблиця 6

Оцінка привабливості галузі ____________

Чинники

Вага

Оцінка

Зважена оцінка

Розмір ринку

0,15

4

0,6

Темп зростання ринку

0,25

3

0,75

Циклічність

0,15

3

0,45

Сезонність

0,1

3

0,3

Бар'єри входу та виходу

0,1

2

0,2

Рівень рентабельності

0,25

4

1

Сумарна зважена оцінка

 

 

3,15

4. Зважені оцінки за всіма чинниками підсумовуються і, таким чином, отримується сумарна зважена оцінка (рейтинг привабливості галузі).

Значення рейтингу привабливості галузі приймається від 1 до 5. Одиниця відповідає низькій привабливості галузі, п'ять - високій привабливості галузі.

Оцінка конкурентної позиції підприємства здійснюється аналогічно.

Проранговані за наведеною методикою всі напрями діяльності (продукти) позиціонуються в матриці, виходячи з трьох можливих рівней: низького, середнього, високого.

Побудована матриця (3х3) характеризує поточний стан діяльності підприємства (рис. 5).

 

н

и з ь к а

р

и н

к у

В и с о к а

С

е р

е д

н я

п р

и в а б л и в і с т ь

Інвестування або вихід з ринку

Інвестування (можливості успішного росту)

Інвестування (найвигідніше по­ложення)

Продовження діяльності без інвестицій (поступова відмова від

напряму діяльності)

Інвестиції Обмежені (використання досягнутого становища)

Інвестування (можливості успішного росту)

Продовження

діяльності без інвестицій (поступова відмова від напря­му діяльності, най- вигідніше положення)

Продовження

діяльності без інвестицій (поступова відмова від напря­му діяльності, най- вигідніше положення)

Захист позиції без додаткових

витрат (інвестиції дуже обмежені або відсутні)

Низька Середня Висока

Конкурентна позиція

Рис. 5. Матриця «Мак-Кинси».

 

Якщо підприємство правильно визначить свої позиції в 9-ти клітинках матриці, то воно зможе прийняти вдалі стратегічні рішен­ня, здійснити цільове інвестування для отримання прибутку.

Недоліки матриці «Мак-Кинси» полягають у наступному:

  • труднощі, що пов'язані з характеристикою ринку;
  • велика кількість критеріїв та проблемність їх вимірю­вання,
  • суб'єктивність оцінок;
  • статичний характер матриці.

Загалом, в порівняні з іншими моделями, матриця відзначається більшою гнучкістю, враховує особливості кон­кретної ситуації. Кінцеве ж рішення повинно прийматися не тільки на основі аналізу позиціювання в полях матриці, а з вра­хуванням проекції поточного стану на майбутнє.

Для цього необхідно додатково оцінити вплив змін зовнішнього середовища на майбутнє, привабливість галузі та конкурентну позицію підприємства.

сьогодні

5. Аналіз розриву. Аналіз розриву дає можливість визначити наявність розриву між цілями підприємства та його можливостями, визначити засоби для «заповнення» такого розриву (рис.6). Цілі підприємства

через 5 років через 7 років

Рис. 6. Аналіз розриву

Даний метод доцільно використовувати для:

  • визначення бажаних показників стратегічного плану;
  • з'ясування реальних можливостей підприємства для реалізації поставлених стратегічних цілей;
  • встановлення розбіжностей між показниками страте­гічного плану та можливостями підприємства;
  • розробки спеціальних програм та заходів для за­повнення розриву.

Крім того, аналіз розриву можна використовувати для визначення різниці між максимально високими очікуваннями та самими мінімальними можливостями. Наприклад, якщо керівниц­тву необхідне зростання обсягів виробництва за рахунок підви­щення продуктивність праці на 10%, але реальним на даний мо­мент є збільшення на 7%, то підприємству необхідно вжити захо­дів для заповнення розриву в 3%. Це можна зробити декількома способами, наприклад: за рахунок росту продуктивності і дося­гнення бажаних 10% або відмовлення від амбіційних планів та отримання 7%.