Тема 6. Формування стратегічного плану підприємства : Планування діяльності підприємства : B-ko.com : Книги для студентів

Тема 6. Формування стратегічного плану підприємства

1. Конкурентний аналіз

2. Методика розробки стратегії та стратегічного плану.

3. Методологічний підхід до планування ризику.

1. Конкурентний аналіз

Однією із складових стратегічного аналізу є конкурентний аналіз або аналіз конкурентної позиції підприємства на ринку. Його доцільно розпочати з визначення та аналізу головних кон­курентних сил, що мають або будуть мати вплив на діяльність підприємства..

М.Портер, професор Гарвардської школи бізнесу, сфор­мулював п'ять головних сил конкуренції:

  • нові конкуренти;
  • товари-замінники;
  • сила впливу постачальників;
  • сила впливу покупців;
  • внутрішньогалузева конкуренція та її інтенсивність.

1. Нові конкуренти. Поява на ринку нових підприємств або вихід на ринок з аналогічною продукцією вже існуючих безперечно загострює конкурентну боротьбу. Підприємству в такій ситуації необхідно:

  • утримувати невисокий рівень витрат за рахунок знач­них обсягів виробництва та реалізації, що зазвичай не­можливе для нових учасників ринку;
  • підвищити ефективність старої або створити нову сис­тему збуту продукції;
  • активізувати інноваційну політику щодо розробки но­вих продуктів;
  • переглянути коло постачальників;
  • приділити увагу навчанню персоналу та його активній позиції щодо протидії новому конкуренту;
  • утримувати на високому рівні свою торгову марку;
  • забезпечувати відповідне фінансування заходів для протидії конкурентам на ринку.

2. Товари-замінники. Товари, що відмінні за своїми влас­тивостями від уже існуючих, але задовольняють ті ж самі потре­би споживачів, вважають замінниками (наприклад, вершкове масло і маргарин).

Бар'єрами на шляху таких товарів можуть бути:

  • рекламні компанії, що спрямовані на підкреслення по­зитивних властивостей продукції підприємства;
  • активізація цінової конкуренції (зниження ціни);
  • підвищення рівня обслуговування при реалізації това­ру;
  • розширення асортименту продукції;
  • покращення її зовнішнього вигляду;
  • впровадження у виробництво нової продукції.

3. Сила впливу постачальників. На хід конкурентної бо­ротьби впливає не тільки діяльність самих підприємств- виробників, а й їх постачальників. Вони можуть підвищувати ціни на свою продукцію, знижувати її якість, змінювати умови та порядок постачання. Вплив постачальників посилюється за таких умов:

  • відсутності товарів-замінників на продукцію, що пос­тавляється підприємству-виробнику;
  • значимістю поставляємої продукції у виробничому процесі;
  • здатності та бажання щодо приєднання постачальни­ками підприємства-покупця на основі вертикальної ін­теграції;
  • наявності на ринку великих підприємств- постачальників, що займають значну його частку та, фактично, обмежують вибір постачальників для підп- риємств-виробників.

4. Сила впливу покупців. Вона проявляється через вимоги покупців щодо високої якості продукції, високого рівня обслу­говування. Крім того, покупці, на рівні з конкурентами, впли­вають на цінову політику підприємства та зацікавлені в отри­манні якісного товару за низьку ціну.

Ступінь впливу цієї сили залежить від:

  • обізнаності споживачів щодо властивостей продукції;
  • ступеню важливості певного виду продукції;
  • наявності на ринку однорідної продукції;
  • сконцентрованості споживачів.

5. Внутрішньогалузева конкуренція та її інтенсивність.

Наявність у галузі великої кількості підприємств, особливо з подібною продукцією, підсилює конкурентний тиск. Зменшити його можна за рахунок максимального використання конкурен­тних переваг підприємства, для з'ясування їх наявності та сту­пеню впливу на його конкурентну позицію і необхідне визна­чення конкурентних сил.

Конкурентоспроможність у довгостроковій перспективі підприємство забезпечить в тому випадку, коли стабільно мати­ме покупців для своєї продукції. Це зобов'язує його ретельно працювати над її розробкою, щоб максимально зацікавити спо­живача. Продукт повинен викликати в нього бажання до прид­бання продукції саме даного підприємства, навіть при наявності на ринку аналогічної або подібної за якостями продукції. Дана обставина свідчить про наявність у продукту, послуги підпри­ємства конкурентних переваг.

Конкурентна перевага продукту - це вкладена у нього споживча цінність, що заохочує покупця придбати саме цей продукт.

Видами конкурентних переваг є:

ціна;

  • диференціація;
  • положення на ринку.

1. Ціна. Покупець завжди прагне придбати найдешевший товар серед тих, що мають аналогічні властивості. Купівля від­бувається часто і тоді, коли продукт дешевий, навіть при відсут­ності на даний час споживчої корисності для покупця.

2. Диференціація. Продукція в цьому випадку має харак­терні особливості, що приваблюють покупців (надійність, функ­ціональність і т.д.). диференціація може досягатися не тільки за рахунок споживчих якостей продукту, а й за рахунок торгової марки підприємства.

3. Положення на ринку. Конкурентна перевага забезпе­чується не тільки за рахунок властивостей самого продукту, а й завдяки положенню на ринку шляхом закріплення покупця або монополізації ринку.

Для реалізації конкурентних переваг підприємством роз­робляються конкурентні стратегії.

М. Портер визначив основні стратегії, які підприємство може використати для протидії будь-якій конкурентній силі:

  • перевага у витратах, що забезпечує лідерство в ціні;
  • диференціація;
  • фокусування.

1. Перевага у витратах, що забезпечує лідерство в ціні.

При розробці та виробництві продукції особлива увага приділя­ється витратам. Цінові переваги можуть створюватися, напри­клад, за рахунок:

  • зниження витрат на одиницю продукції завдяки росту обсягу виробництва та реалізації;
  • географічного розміщення підприємства;
  • інтеграції систем збуту та постачання.

При реалізації цінової стратегії слід пам'ятати про забез­печення споживчих властивостей продукту. Цінове лідерство при нижчій якості продукції аналогічної продукції конкурентів може привести до негативних наслідків.

2. Диференціація, а саме створення підприємством продуктів з унікальними властивостями. Вони повинні бути особливими, незвичайними, подобатися покупцям настільки, щоб він був готовий за них платити.

При реалізації даної стратегії головна увага приділяється інтересам та вподобанням покупця. Це означає, що недостатньо створити продукт, який за своїми властивостями буде не схо­жий на аналогічну продукцію конкурента. Необхідно, щоб його унікальність мала цінність саме для покупця та зацікавлювала його. Для реалізації стратегії диференціації потрібно:

  • вивчати потреби покупців;
  • мати уяву про те, хто приймає рішення щодо покупки;
  • визначити та вивчити найбільш важливі для покупця критерії вибору товару (послуги);
  • формувати або вивчати чинники, що формують уяв­лення споживача про продукт.

Реалізація цієї стратегії необов'язково передбачає підви­щення ціни. Можливі додаткові витрати для надання продукту особливих якостей будуть відшкодовані за рахунок збільшення обсягів реалізації.

3. Фокусування. Ця стратегія передбачає концентрацію зусиль підприємства на виробництві певної групи товарів, на задоволенні потреб визначеної групи покупців на певному сег­менті ринку. В цьому випадку підприємство виробляє продукт із властивостями, що задовольняє специфічні потреби конкретних споживачів або створює їм специфічну систему доступу до ньо­го (продаж через мережу Інтернет).

Реалізація кожної із конкурентних стратегій пов'язана з певним ризиком.

Для стратегії «перевага у витратах» він пов'язаний із не­безпекою інфляції, недооцінкою маркетингових досліджень, по­явою у конкурентів нових технологій.

Стосовно стратегії «диференціації» можна відмітити ри­зики: недостатня увага до цінової політики та витрат, поява но­вих технологій, імітації особливих властивостей продукції ін­шими виробниками.

При реалізації стратегії «фокусування» можливий ризик імітації фокусування конкурентами, зниження або втрата попиту на товар для обраного сегмента ринку, локалізація конкурента­ми сегменту ринку (створення субсегменту).

Таким чином, ретельно проведений підприємством стра­тегічний та конкурентний аналіз повинен сприяти вибору май­бутньої стратегії підприємства.