2. Методика розробки стратегії та стратегічного плану : Планування діяльності підприємства : B-ko.com : Книги для студентів

2. Методика розробки стратегії та стратегічного плану

Процес вибору майбутньої стратегії підприємства є осно­вним та відповідальним етапом стратегічного планування, від якого залежить реалізація місії підприємства та поставлених ці­лей.

Стратегія - це фактично узагальнюючий комплекс дій для досягнення цілей.

Ретельність вибору стратегії, ступінь відповідності її ни­нішньому становищу підприємства та майбутнім сподіванням залежить від наступних чинників:

1. навичок та здібностей відповідальних за прийняття рішень

Від того, як та ким обирається стратегія залежить майбутній успіх підприємства. Згадаймо «золоту лихоманку», яка почалася в США після знаходження в Каліфорнії золота. Більшість людей поїхали саме за ним, щоб знайти якомога бі­льше, розбагатіти та відкрити власну справу.

Більш розсудливі обрали іншу стратегію. Вони приїхали до Америки вже з власною справою, щоб продавати таким «ви­пробувачам долі» необхідні для життя товари. їх доходи були більш стабільними, бізнес надійним через забезпеченість пос­тійною потребою людини до товарів повсякденного вжитку.

Таку стратегію обрав для себе Леві Штраус, засновник джинсового бренду Levi's, в 1853 році, коли відкрив у Сан- Франциско текстильну лавку та продавав золотопошукачам робочий одяг. Його бізнес був успішним, а різке зростання обся­гів продажу почалося завдяки одягу із джинсової тканини. Та­ким чином, вірно обрана стратегія обумовила процвітання компанії Levi Strauss до 80-х років двадцятого століття.

Необхідно пам'ятати, що планування повинно здійснюва­тися постійно. Це стосується й планування стратегії, що пе­редбачає ретельне обгрунтування прийняття стратегічного рішення.

В 1986 році генеральний директор компанії Levi Strauss вирішив викупити всі акції у їх власників, щоб повернути її у приватну власність. Це не тільки відволікло фінансові кошти від справи, а й увагу менеджерів від ринку, на якому з'явилися нові потужні конкуренти, що пропонували більш дешеву та різ­номанітну за дизайном продукцію. Поступово бренд даної ком­панії почав втрачати популярність у молоді. Крім того, підп- риємства-конкуренти, на відміну від Levi Strauss, перенесли своє виробництво в країни третього світу, що знизило собівартість їх продукції за рахунок економії витрат на оплату праці. При цьому якість джинсів не була нижчою.

Лише в 2004 році, завдяки новому директору, фінансовий стан компанії Levi Strauss вдалося стабілізувати. За даними Business Week обсяги продажу компанії Levi Strauss млрд. USD [58].

1996

7,1

1997

6,86

1998

5,82

1999

5,1

2000

4,65

2001

4,26

2002

4,1

2003

4,09

2004

4,07

Таким чином, планування стратегії є постійним та дос­татньо відповідальним процесом.

2. величини прийнятного ризику: орієнтація підприємст­ва на мінімальний ризик суттєво звужує вибір стратегій;

3. дії конкурентів: обрані підприємством стратегії мо­жуть не бути реалізованими завдяки впливу конкурентних сил;

4. достатність фінансових ресурсів: підприємство повин­но володіти певними коштами, які забезпечать ретельний аналіз середовища підприємства для обрання ним стратегії та можли­вості її подальшої реалізації.

Підгрунтям вибору стратегій є рішення щодо продовжен­ня або припинення певних видів діяльності, можливості започа- ткування нових сфер діяльності.

Розробка стратегії передбачає декілька етапів:

1. оцінка поточної стратегії та результатів діяльності підп­риємства щодо її реалізації;

1. формування бажаних напрямів діяльності;

2. вибір стратегії;

3. оцінка обраних стратегій та їх прийняття

1-й етап. Оцінка поточної стратегії та результатів дія­льності підприємства щодо її реалізації.

На даному етапі аналізується нинішній стан підприємства та ефективність раніше обраних стратегій. Для оцінки викорис­товуються наступні критерії:

  • обсяги діяльності підприємства та характер виробленої продукції, що сприяє її успіху на ринку (різноманіт­ність, диференціація, якість);
  • рівень розвитку НДДКР;
  • функціональні стратегії;
  • відношення керівництва до ризику та зовнішніх пог­роз;
  • структура потреб споживачів, що формує попит у да­ній галузі;
  • дані про вхідні та вихідні бар'єри галузі;
  • ключові чинники успіху певної галузі (розмір ринку, темп росту ринку, захищеність від інфляції).

За допомогою даних критеріїв проводиться оцінка галузей та ринків, на яких працює підприємство. Отримані дані порів­нюються з метою оцінки їх потенційної прибутковості та ризи­ку. Крім того, з'ясовується, наскільки нинішня ділова стратегія підприємства відповідає можливостям та особливостям госпо­дарювання в цих галузях.

Оцінка результатів минулої діяльності виявляє існуючі проблеми та надає інформацію для подальшого планування.

2-й етап. Формування бажаних напрямів діяльності.

На даному етапі визначаються бажані напрями та резуль­тати діяльності підприємства. Наприклад, щорічні темпи росту виробництва повинні перевищувати 8%, за 2 наступні роки здійснити розробку та розпочати випуск нового виду продукції. Для цього використовується інформація, що отримана на пер­шому етапі розробки стратегії та додатково з'ясовується:

  • чи передбачена статутом діяльність підприємства у привабливих галузях;
  • наявність або можливість виникнення проблем щодо обраних напрямів діяльності;
  • достатність продукції, що приносить стабільний дохід для підтримки перспективних та фінансування нових продуктів;
  • прибутковість старих та нових видів діяльності (про­дукції);
  • вразливість до негативних тенденцій або ступінь ризи­ку;
  • ступінь конкурентоспроможності.

Майбутні результати діяльності підприємства розрахову­ються:

  • за умови екстраполяції існуючих тенденцій;
  • при сприятливих умовах, що бажані для підприємства;
  • за негативних умов, що можуть призвести до катаст­рофи.

Формулювання бажаних напрямів та результатів діяльнос­ті підприємства здійснюється у відповідності до того, який із варіантів найкраще сприятиме досягненню цілей.

Надалі майбутні прагнення підприємства порівнюються з можливостями їх реалізації та виявляються розриви.

3-й етап. Вибір стратегії.

На даному етапі підприємство здійснює вибір майбутніх стратегій для ліквідації виявлених розривів, забезпечення діяль­ності підприємства в обраних напрямах та досягнення бажаних результатів. Наприклад, розробляються нові стратегії «продукт- ринок», в рамках яких досліджуються можливості розширення виробництва, зниження витрат, створення вертикальної інтегра­ції, випуску нового продукту.

При виборі стратегії особлива увага приділяється ключо­вим чинникам успіху. Розглянемо вплив деяких з них на прийн­яття рішень щодо майбутніх стратегій підприємства.

1. Стан галузі та позиція підприємства у галузі.

Сильна позиція обумовлює її зміцнення, а значить вибір

стратегій росту в залежності від стану галузі. При її інтенсивному розвитку можливе обрання стратегії концентрова­ного росту, при тенденції до занепаду - диверсифікації. Слабка позиція передбачає вибір стратегій для зміцнення положення підприємства на ринку. При цьому на зростаючому ринку мож­ливе обрання стратегії концентрованого росту, Але в разі відсутності бажаного успіху підприємство вимушене буде оби­рати одну із стратегій скорочень.

2. Відношення до вибору стратегій вищого керівництва.

Вибір стратегії - це завдання керівництва підприємства,

тому на цей процес впливає вміння керівника бачити нові перс­пективи та бажання корегувати з огляду на них свої попередні рішення, прагнення уникати ризику або постійно ризикувати. Таким чином, характер особистості керівника є впливовим чин­ником при виборі стратегічного направлення діяльності підприємства.

3. Фінанси.

Достатні фінансові ресурси розширюють вибір варіантів стратегій та можливості їх реалізації. Особливо велика потреба в коштах виникає, наприклад, при необхідності розробки нового продукту, виходу на нові ринки, переходу в нову галузь.

4. Зобов'язання за попередніми стратегіями.

Раніше обрані стратегії передбачають виконання певних зобов'язань, що може стримувати або, навпаки, сприяти можли­вості реалізації нових стратегій, вимагати корегування прийня­тих стратегічних рішень або взагалі відмовлятися від деяких з них. При виборі нових стратегій необхідно максимально врахо­вувати попередні стратегії та їх вплив на реалізацію майбутніх.

5. Ступінь залежності від зовнішнього середовища.

Сильна зовнішня залежність не дозволяє підприємству

здійснити вибір стратегій тільки на основі можливостей свого по­тенціалу. Часто вона найбільше впливає на стратегічний вибір, ніж всі інші чинники. Сильна зовнішня залежність може бути обумов­лена правовим регулюванням поведінки підприємства, умовами природного середовища, взаємовідносинами з покупцями та по­стачальниками, конкурентною боротьбою.

6. Час.

На все свій час, тому часовий чинник обов'язково врахо­вується при виборі стратегії. Підприємство не в будь-який мо­мент та календарний проміжок часу має можливість реалізову­вати стратегію, а тоді, коли для цього з'являється нагода. Часто успіху досягає те підприємство, яке краще вміє враховувати час та управляти процесами в часі. Наявність даного чинника та йо­го вплив обумовлюється тим, що можливості та погрози, внут­рішні планові зміни мають певні межі у часі. Необхідно при ви­борі стратегії враховувати не тільки календарний час, а й трива­лість здійснення конкретних дій (певних етапів) для реалізації стратегії.

Вибір стратегій відбувається в наступній послідовності:

1. вибір загальної стратегії;

2. вибір ділової стратегії;

3. вибір функціональної стратегії.

1. Вибір загальної стратегії. Вибір стратегій починається з визначення загальної (корпоративної) стратегії, що стосується підприємства в цілому. При цьому розглядають три основні стратегічні альтернативи:

  • стратегія стабільності;
  • стратегія росту;
  • стратегія скорочення.

Стратегія стабільності передбачає зосередження підп­риємства на існуючих напрямах діяльності та їх підтримка. Вона обумовлює розробку системи оборонних планів.

Стратегія росту передбачає розвиток старих та нових напрямів діяльності, збільшення підприємства, проникнення на нові ринки та їх захоплення. Внутрішнє зростання може відбу­ватися, наприклад, за рахунок розширення номенклатури або асортименту продукції. Зовнішній ріст може здійснюватися за рахунок збільшення підприємства:

  • в межах даної галузі за рахунок придбання іншого під­приємства галузі;
  • за її межами шляхом приєднання підприємства- постачальника, придбання пакетів акцій інших підпри­ємств.

Для цієї стратегії характерна система наступальних пла­нів.

Стратегія скорочення застосовується при сильному впливі загроз зовнішнього середовища та перевазі слабких сто­рін підприємства над сильними. Рівень цілей встановлюється нижче за досягнутий в минулому. Скорочення може бути необ­хідним для раціоналізації та переорієнтації діяльності. Ця стра­тегія може бути представлена кількома варіантами:

  • стратегія ліквідації, найбільш радикальний варіант, що передбачає планове припинення діяльності підприємства та ліквідацію його активів. Вона застосовується здебільшого у ви­падках банкрутства;
  • стратегія відділення, що орієнтована на відмову від нерентабельних (невигідних) видів діяльності, відділення пога­но працюючого підрозділу або іншої ділової одиниці шляхом продажу, ліквідації або перетворення в окремо працюючий суб'єкт господарювання;
  • стратегія розвороту або переорієнтації передбачає часткове скорочення виробництва (по відношенню до нерента­бельної продукції), відмову від неефективних каналів збуту, ча­сткове скорочення персоналу. Використовується даний варіант стратегії при низькій ефективності діяльності підприємства, ко­ли воно ще не досягло своєї критичної точки (банкрутства) та з метою пошуку ефективних шляхів використання ресурсів для покращення стану своєї діяльності.

2. Вибір ділової стратегії. Після визначення загальної стратегії обирається ділова (конкурентна) стратегія, що повинна бути спрямована на забезпечення конкурентних переваг підпри­ємства на ринку та нейтралізацію його конкурентів.

Підгрунтям для вибору ділової стратегії є одна з основних стратегій, які були сформульовані М.Портером: перевага у ви­тратах, диференціація, фокусування.

3. Вибір функціональної стратегії.

Вибір стратегій завершується визначенням функціональ­них стратегій для окремого підрозділу або окремого напряму діяльності.

Функціональні стратегії більш вузькі в порівнянні з діло­вими й загальними. Вони розробляються з метою їх конкретиза­ції та досягнення функціональних цілей підприємства. Розгля­немо основні з них, найбільш характерні для кожного підпри­ємства.

Маркетингова (продуктово-маркетингова) стратегія. Вона є однією з ключових стратегій підприємства та передбачає прийняття комплексу стратегічних рішень відносно:

  • досліджень ринку;
  • номенклатури та асортименту продукції (послуг), що може бути запропонована на відповідних ринках;
  • цінової політики;
  • каналів та засобів збуту продукції.

Маркетингова стратегія щодо бренду підприємства може

бути різною в залежності від поставлених цілей. Так, наприклад, підприємство може обрати стратегію «короткотермінового бре- нду» (STB - Shor-term brand - термін професора Каліфорнійсь­кого університету Дана Германа), коли ним на ринок випуска­ється новий продукт із вражаючими для покупців властивостя­ми. При цьому ціна на нього невисока (іноді дорівнює собівар­тості). Таким чином, підприємство робить все для того, щоб привернути споживача до продукту. В той момент, коли спожи­вач настільки знає продукцію, що вона активно продається вже практично без реклами, виробник починає за ту ж ціну та в тій же упаковці випускати менш якісний продукт при нижчій собі­вартості. Споживач продовжує купувати продукцію за інерцією, що може продовжується недовго, але рентабельність підприємс­тва значно зростає. Господарюючий суб'єкт, який постійно оби­рає таку стратегію, може в майбутньому втратити довіру спожи­вача, отримати репутацію виробника неякісної продукції.

Можливе обрання стратегії «вічних брендів», коли підп­риємство роками створює свій бренд, підтримує його незміною якістю продукції, наприклад, Coca-Cola, Microsoft, McDonald's. В результаті бренд Coca-Cola у 2005 році оцінювався в 67,394 млрд.дол. (всі активи підприємства - 31,33 млрд.дол.), бренд Microsoft - в 61,372 млрд.дол. (її активи- 64,94 млрд.дол.), бренд McDonald's - в 25,001 млрд.дол. (активи підприємства - 25,53 млрд.дол.). При цьому компанії Coca-Cola знадобилося 120 років для його створення, Microsoft - 30 років [59].

Якість продукції подібних підприємств провірена роками, споживач довіряє їм як виробникам. Але таким підприємствам не слід забувати про бажання покупців до новизни.

Виробнича стратегія. Ця стратегія взаємопов'язана не тільки з іншими функціональними стратегіями, а й зовнішнім середовищем. Рівень виробництва значно впливає на конкурен­тоспроможність підприємства, а ринкові чинники на зміст виро­бничої стратегії.

В її рамках приймаються рішення стосовно:

  • необхідності у виробничих потужностях та капіталов­кладеннях;
  • організації виробничого процесу;
  • ролі запасів ресурсів у виробничому процесі;
  • забезпечення контролю якості;
  • організаційної структури виробництва.

Для прийняття ефективних стратегічних рішень в рамках виробничої стратегії необхідна достатня інформація про попит на ринку, нові розробки та зміни на ринку технологій, парамет­ри та характеристики нових продуктів, що плануються до виго­товлення.

Стратегія управління персоналом (кадрова стратегія). Вона передбачає комплекс рішень щодо використання та розви­тку персоналу, вирішення проблем мотивації праці, підвищення кваліфікації та атестації персоналу, оптимізації кількості робо­чих місць на підприємстві.

Дана стратегія, як й інші функціональні, відповідає певній загальній стратегії підприємства. Наприклад, при обрані підпри­ємством стратегії стабільності кадрова стратегія спрямована на закріплення персоналу. Штат працівників майже не розширю­ється, а увага приділяється переміщенню кадрів, їх перепідгото­вці та підвищенню кваліфікації, соціальним аспектам. Стратегія росту потребує збереження кадрів та залучення додаткового пе­рсоналу, особливо високої кваліфікації: дослідників, проектува­льників, інженерів, менеджерів.

Фінансова стратегія. В рамках цієї стратегії відбувається розподіл фінансових ресурсів за різними напрямами діяльності, приймаються рішення стосовно оптимізації фінансів підприємс­тва, фінансових ринків, обсягів інвестиційних коштів, операцій з цінними паперами. Розглядаються фінансові аспекти процесів злиття, поглинання, ліквідації підприємств (підрозділів). Слід зауважити, що при розробці фінансової стратегії розглядаються тільки загальні фінансові питання відносно будь-яких напрямів діяльності без конкретних механізмів та схем їх вирішення.

4-й етап. Оцінка обраних стратегій та їх прийняття.

На даному етапі відбувається оцінка кожної з обраних стратегій та майбутні результати їх реалізації, щоб з'ясовувати:

  • чи будуть ліквідовані розриви;
  • чи враховані всі чинники, які забезпечать реалізацію стратегії;
  • чи приведе обрана стратегія до досягнення підприємс­твом цілей та виконання своєї місії.

Це є основним критерієм оцінки обраної стратегії. Якщо вона відповідає цілям підприємства, то проводиться додаткова оцінка стратегів стосовно:

1. Відповідності стану зовнішнього середовища, динамі­ці ринку, життєвим циклам продукції, конкурентним перевагам, можливій реакції конкурентів та ін. Наприклад, ще на етапі роз­робки та вибору стратегії підприємство повинно прогнозувати поведінку конкурентів та передбачити свою відповідну реакцію на неї. Отже, в стратегії має бути передбачений комплекс дій, що нейтралізують потенційні загрози з боку конкурентів. Доста­тня їх кількість та ретельність розробки підвищує ефективність обраної стратегії.

2. Відповідності можливостям і потенціалу підприємст­ва: структурі підприємства, можливостям персоналу, наявним технологіям, матеріально-технічним та фінансовим ресурсам, раніше прийнятим стратегіям.

3. Прийнятності ризику, що закладений в стратегію. На підприємстві повинні максимально враховувати всі чинники ризику реалізації стратегії: обмеженість можливостей наявних технологій, вузька спеціалізація виробничих ліній, невелика кі­лькість ринків збуту, орієнтація продукції на вузькій сегмент ринку, обмеженість фінансових ресурсів, політична нестабіль­ність, можливість зростання інфляції та ін.

При оцінці стратегії необхідно визначити можливі негати­вні наслідки її реалізації та ступінь виправданості ризику. Обра­ні стратегії, що отримали відповідну оцінку стосовно забезпе­чення ліквідації розривів та підвищення ефективності діяльнос­ті, можливості їх реалізації без зайвого ризику приймаються пі­дприємством як кінцевий варіант.

Розробка стратегічного плану.

На основі прийнятих стратегій складається стратегічний план підприємства, що передбачає комплекс дій для їх реалізації. На відміну від тактичних планів, він не містить конкретних показ­ників. Ступінь його конкретизації представлена у таблиці 1.

Стратегічний план не має жорсткої структури щодо розді­лів та наявності певних показників. Кожне підприємство може підходити до вирішення цього питання з власної позиції, але найчастіше до нього включають наступні розділи:

1. Місія та цілі підприємства (сформульовані на почат­ковому етапі стратегічного планування).

Таблиця 1.

Ступінь конкретизації показників стратегічного плану

Стратегічна мета

Показник

Значення

Досягнення норми при­бутку на вкладений капі­тал вище середньої для галузі

Прибуток на капітал, що використовується

Не менше 24%

Забезпечення темпів рос­ту продажу вище за осно­вних конкурентів

Приріст продажу

Понад 13%

Підтримка іміджу підп­риємства як новатора

Частка нових товарів та послуг в обсягу продажу

Частка продукції моло­дше 2 років понад 60%

Стан підприємства як приорітетного постачаль­ника

Частка продажу постійним клієнтам

Понад 50%

Розвиток регіонального ринку

Кількість нових клієнтів

Приріст 30% щорічно

2. Конкуренція та ринки (конкретизація заходів щодо створення конкурентних переваг, протидій конкурентам, захоп­лення ринків, активізації діяльності на власному сегменті, вко- ристання нових каналів збуту та ін.).

3. Продукція та послуги (конкретизація заходів щодо ро­зробки, випуску та реалізації продукції).

4. Організаційна структура (заходи щодо забезпечення простоти, чіткості та легкості управління, розвинутості інфор­маційної системи).

5. Ресурси. (прийняття рішень щодо переобладнання ви­робництва, джерел фінансування, формування фондів та їх роз­мір, кадрової політики, оптимізації використання матеріальних ресурсів, мінімального обсягу оборотних коштів, максимальної величини витрат на інноваційну діяльність).

6. Інновації. (напрями проведення НДДКР, впровадження інновацій щодо технологій, продукції, управління).

7. Інвестиції. (рішення щодо здійснення капіталовкла­день, джерел формування інвестиційних коштів та напрямів їх використання).

Розробка стратегічного плану здійснюється у відповідно­сті до обраних стратегій та ринкових можливостей підприємст­ва. Ринкові можливості обумовлюються тим, яка продукція, в якому обсязі, де та за якою ціною може бути реалізована.

Верхніми обмеженнями ринкових можливостей служать ринкові умови діяльності підприємства:

  • можливий обсяг продажу;
  • ціна реалізації.

Нижня межа ринкових можливостей обумовлена:

  • мінімально припустимим завантаженням виробничих потужностей;
  • витратами виробництва.

Розглянемо вплив верхніх та нижніх обмежень ринкових можливостей на розробку стратегічного плану

1. Верхні обмеження рринкових можливостей.

Ринкові можливості за обсягом продажу - це теоретично максимальний обсяг відвантажень продукції на ринки при про­гнозованому темпі їх розвитку, рівні конкуренції та відсутності інших обмежень (технологічних, організаційних). Фактично це максимальна величина незадоволеного попиту на ринку, на за­доволення якого може розраховувати підприємство та орієнту­вати свій внутрішній потенціал. Для кількісної оцінки таких ри­нкових можливостей можна використовувати:

1. Прямий метод: збір масиву інформації про обсяг кін­цевого споживання окремих видів продукції на різних сегментах ринку (ринках) з подальшими обчисленнями результату.

2. Непрямий метод: досягнуті показники відвантажень корегуються на можливі ринкові зміни (попит, розвиток ринків, нові ринки).

Ринкові можливості за цінами - це рівень цін продукції на ринках у кожному з прогнозованих періодів, який необхідно враховувати для визначення показників стратегічного плану. Підприємство при цьому розглядає загальний рівень цін ринку та рівень цін, що допустимий для його продукції. Загальний рі­вень цін формується під впливом змін попиту та пропозиції, ви­робничого циклу споживачів інших галузей, регіональної та державної економічної політики. Цінова ніша підприємства на ринку залежить від рівня якості його продукції в межах даної продуктової групи на ринку, ритмічності виконання замовлень споживачів, рівня монополізації ринку, поінформованості поку­пців щодо торгової марки підприємства.

2. Нижні обмеження _ринкових можливостей.

Мінімально припустиме завантаження виробничих по­тужностей. Величина виробничих потужностей при стратегіч­ному плануванні не може бути верхнім обмежуючим фактором, тому що введення додаткових потужностей з метою збільшення обсягів виробництва при наявності попиту частіше не є пробле­мою для підприємства.

Більш актуальне - це мінімально припустиме завантажен­ня обладнання, що залежить від наявного попиту на продукцію підприємства, обумовлює необхідність в пошуку нових ринків збуту. Необхідно пам'ятати, що низький рівень використання потужностей зменшує доходи підприємства та збільшує його питомі витрати. Ліквідація будь-якого напряму діяльності або підрозділу, припинення випуску окремого виду продукції приз­водить до перенесення постійних витрат на інші види продукції підприємства.

Витрати виробництва. Один з основних критеріїв успі­шної діяльності підприємства, що суттєво впливає на його при­бутковість та рентабельність. Це обумовило внесення його до нижніх обмежень ринкових можливостей підприємства. Будь- яка його стратегія та її реалізація знаходить своє відображення у витратах виробництва.

При розробці стратегічного плану обов'язково визначають величину виробничих витрат з метою доцільності випуску про­дукції або здійснення певного напряму діяльності. Крім того, проводять порівняння прогнозованих ринкових цін та прогнозо­ваної собівартості продукції. Занадто високий рівень витрат змушує підприємство відмовлятися від випуску того чи іншого продукту або шукати шляхи його зниження. Таке порівняння дозволяє корегувати довгострокову збутову політику, здійсню­вати оцінку фінансових перспектив підприємства. Воно прово­диться після визначення основних показників стратегічного плану стосовно: обсягів виробництва і збуту, ступеня заванта­ження обладнання, технології виробництва, параметрів зовніш­нього середовища (умов входження на ринок, впливу конкурен­тів, змін на ринку постачальників та ін.)

Розробка стратегічного плану, як засобу реалізації страте­гій підприємства, є завершальним етапом стратегічного плану­вання. Стратегічний план містить орієнтовні показники діяльно­сті підприємства та в подальшому конкретизується тактичними (поточними) планами підприємства.