Конфлікти в організації та діяльність психолога щодо їх попередження та розв'язання

магниевый скраб beletage

За останні рр. в нашій країні надзвичайно виріс інтерес до проблеми вирішення конфліктів будь-якого рівня, починаючи від конфліктів в галузі міжнародних відносин і до внутрішніх конф­ліктів, а професіонали — конфліктологи створили велику базу знань як для практичного вирішення конфліктів, так і для їх тео­ретичного осмислення. Однак у наявності недолік робіт з конкре­тних описів конфліктів і методів їх врегулювання і профілактики, особливостей створення сприятливого психологічного клімату, адресованого тим, хто безпосередньо «працює» з ними в такій соціально важливій галузі діяльності, як трудова діяльність лю­дини.

В останні десятиліття у світі відбуваються інтенсивні зміни в діяльності організацій, що стосуються як зовнішніх, так і внутрі­шніх умов їх функціонування. Наприклад, росте конкурентосп­роможність фірм, ефективність способів реагування на запити споживачів, змінюються витрати виробництва, збільшується складність техніки і технологічних процесів, скорочуються тер­міни переналагодження устаткування і т.ін.

У певні періоди часу в організаціях виникає необхідність вво­дити істотні зміни, що насамперед виражається у відновленні ці­лей чи зміні персоналу для розвитку чи збереження існуючої структури. Працівники вступають у конфліктні стосунки з керів­ництвом організації, починають відкрите протиборство з ним. Практики менеджменту відзначали неодноразово, що чим більше розвинена структура організації, тим більше умов створюється для виникнення конфліктів, оскільки частина виконуваних рані­ше завдань відходить у минуле і перестає бути актуальним. Од­нак розсудливі керівники, що використовують послуги зовнішніх організацій, зіштовхуються з великими проблемами всередині своїх організацій. До того ж ускладнюються відносини персоналу з керівництвом фірми, які супроводжуються падінням продукти­вності праці і незадоволеністю роботою та своїм положенням. Подібні обставини свідомо можуть супроводжуватися великими конфліктами між керівництвом і персоналом.

Проблему конфліктів і способів їх розв'язання й попереджен­ня досліджували багато вчених. У контексті розгляду феномена конфлікту в організації необхідно відзначити, що сучасна точка зору управлінської науки ґрунтується на тому, що навіть в орга­нізаціях з ефективним управлінням деякі конфлікти не тільки можливі, але можуть бути і бажані.

У цілому роль конфлікту залежить від того, наскільки ефекти­вно ним керують. Щоб ефективно керувати конфліктами в орга­нізації, керівному персоналу чи консультантам — конфліктоло- гам необхідно розпізнавати причини виникнення конфлікту, уміти виявляти діючі сили, зацікавлені в конфліктному протисто­янні, розпізнавати динаміку конфліктної ситуації. Зміни соціаль­них реалій суспільства і його структур — насамперед ріст чисе­льності управлінського персоналу — вимагають, особливо від менеджерів, усвідомлення основних загальноприйнятих правил поведінки у будь-якій конфліктній ситуації і необхідності володі­ти хоча б найпростішими навичками рішення будь-яких проблем. Домогтися цієї мети можна двома способами: з одного боку, пе­реборюючи атмосферу недовіри і конфронтації, створюючи ат­мосферу довіри і співробітництва, а з іншого боку — формуючи механізм нормальної комунікації людей від вищого рівня до ря­дових співробітників.

Створення сприятливого психологічного клімату в колективі організації значною мірою визначає особливості прояву конфлік­ту, збиток, до якого він призведе, і спосіб його вирішення.

Підтримка сприятливого психологічного клімату — атмосфе­ри щирості, підтримки і терпимості — дозволяє використовувати повною мірою різноманітні таланти і можливості співробітників організації.

На жаль, в сучасних умовах в Україні недостатньо відпрацьо­вані механізми діяльності багатьох організації, що і призводить до конфліктних ситуацій, а часом до глибоких конфліктів.

Будь-яка організація характеризується внутрішнім і зовнішнім середовищем. Основу внутрішнього середовища організації складають її функціональна структура, цілі і задачі, ресурси, тех­нології і комунікації.

Організація як соціальний інститут має ряд основних ознак:

• об'єднання у своєму складі не менш як двох осіб;

• наявність для всіх членів організації загальної мети, заради якої вона створена;

• спільна робота в інтересах загальної мети;

• наявність чіткої структури з виділенням органів управління і розподілом прав, обов'язків і ролей між членами організації.

Конфлікти в організації — це конфлікти, що виникають між суб'єктами соціальної взаємодії усередині організації. При аналі­зі таких конфліктів важливо враховувати не тільки внутрішнє се­редовище організації, інтереси і цінності суб'єктів соціальної взаємодії, а й її зовнішнє середовище.

Як і багато фундаментальних понять, конфлікт має безліч ви­значень і тлумачень.

З позицій управління організацією конфлікт визначається як відсутність згоди між двома чи більше сторонами, що можуть бу­ти конкретними особами, формальними чи неформальними гру­пами. Кожна сторона робить усе, щоб була прийнята її точка зору чи мета і заважає іншій стороні робити те ж саме.

Поняття конфлікту часто асоціюється з агресією, погрозами, сварками, «війною» і т.ін. У результаті існує думка, що конфлікт — явище завжди небажане, що його, по можливості, варто уни­кати. Таке відношення до конфлікту просліджується в рамках школи наукового управління. У рамках цієї школи вважалося, що наявність чіткої ієрархічної системи, раціональний розподіл за­вдань між підрозділами і співробітниками в організації, розробка процедур і правил усунуть умови для появи конфліктів.

У рамках школи людських відносин конфлікт також вважаєть­ся небажаним явищем. Він розглядається як результат неефекти­вного управління організацією. Вважається, що гарні стосунки в організації можуть виключити виникнення конфліктів.

Сучасна точка зору полягає в тому, що конфлікт в організації не тільки можливий, але часто і бажаний. Навряд чи можна працювати і взаємодіяти без яких-небудь протиріч і напружень у відносинах. Більш того, коли зіштовхуєшся з колективом, у якому нібито ніколи не буває конфліктів, починаєш припускати, що, швидше за усе, во­ни є, але з якихось причин їх ретельно приховують.

Існує думка, що позитивність або негативність конфлікту за­лежить від того, за яким сценарієм він розвивається. Є конфлікти, що руйнують колективну взаємодію, але є такі, котрі сприяють підвищенню ефективності роботи персоналу.

Конфлікти мають місце ще і тоді, коли людина може сперечати­ся тільки тому, що не сперечатися вона не може. Члени групи мо­жуть прийняти точку зору сперечальника тільки для того, щоб уни­кнути конфлікту, що може знизити задоволення їх потреб, а також ефективність роботи організації в цілому. Але в багатьох ситуаціях конфлікт допомагає виявити різні точки зору, дає додаткову інфо­рмацію, допомагає виявити більшу кількість альтернатив і т.ін. Це робить процес прийняття рішень більш ефективним, а також дає людям можливість задовольнити свої потреби в повазі та владі.

Отже, конфлікт може бути конструктивним і вести до підви­щення ефективності організації, а може бути деструктивним і призводити до зниження особистої задоволеності, групового співробітництва й ефективності.

За характером причин конфлікти діляться на об'єктивні і суб'єктивні. Перші (як випливає з назви) породжені об'єктивними причинами, другі — суб'єктивними.

За сферою розв'язання конфліктів їх розділяють на ті, що ви­рішуються в діловій сфері, і ті, що розв'язуються в індивідуаль­но-емоційній сфері. За рівнем значущості конфлікти діляться на конструктивні і деструктивні.

Конструктивні конфлікти мають об'єктивні причини. Дестру­ктивні конфлікти своїми причинами можуть мати як об'єктивні, так і суб'єктивні фактори.

Вирішуватися конструктивні конфлікти повинні як у діловій, так і в особистісно-емоціональній сфері. Справа в тому, що конс­труктивний конфлікт, породжений об'єктивними причинами, у процесі його вирішення викликає напружені відносини між учас­никами цього конфлікту. Тому повне вирішення конфлікту пови­нно означати як реакцію на об'єктивні причини, так і усунення виникаючих особистих неприязних відношень.

Конфлікт в організації розглядається на двох рівнях: теорети­чному, як природний організаційний процес, і практичному, де перед управлінським персоналом ставиться завдання, на основі конкретних методів і технологій розв'язати конфліктну ситуацію, спрямувати цей природний процес у деяке передбачуване і бажа­не русло.

Під конфліктом в організації розуміють такий процес, який обумовлений відсутністю «згоди» між суб'єктами спільної діяль­ності (взаємодії) у рамках організації чи в міжорганізаційному просторі. Таким чином, в основі будь-якого конфлікту лежить ситуація, що включає або суперечливі позиції сторін з якого- небудь приводу, протилежні цілі чи засоби їх досягнення, або розбіжність інтересів, бажань і т.ін.

В. Розанова виділяє такі ознаки конфліктних ситуацій, які за певних умов викликають конфлікти:

а) факти відхилення від виконання вказівок керівника, його розпоряджень;

б) погіршення відносини виконавця до своєї роботи;

в) погроза особистості у вигляді словесної чи фізичної образи;

г) поява пригнобленого стану, пригніченості, тривоги і т.ін.;

д) негативне відношення, що виражається у виді негативних суджень про навколишнє оточення, колег, посадових осіб, вклю­чаючи керівників.

Соціальні психологи особливо виділяють три види конфлікт­них ситуацій:

• усі підлеглі усередині групи знаходяться в конфліктних від­носинах;

• усі підлеглі налаштовані проти керівника з його вимогами, оцінками, ролями і т.ін.;

• уся група поділяється на неформальні структури (діади, трі­ади і т.д.).

Таким чином, можна зробити висновок, що однозначного ви­значення поняття «конфлікт в організації» не існує. Разом з тим всі сходяться на думці, що конфлікт в організації — це конфлікт, який виникає між суб'єктами соціальної взаємодії всередині ор­ганізації. Встановлено, що конфлікт в організації може бути як корисним, так і шкідливим.

Конфліктні ситуації мають свої специфічні ознаки, які за пев­них умов можуть викликати глибокий конфлікт: факти відхилен­ня від виконання вимог керівника; погіршення відношення пра­цівника до своїх безпосередніх обов'язків; поява пригніченого стану; негативне відношення до співробітника його колег; усі ко­леги в конфліктних відносинах між собою; співробітники налаш­товані проти керівника та ін. Встановлено, що навіть у випадку, коли існує кілька джерел конфлікту, існує можливість не допус­тити його виникнення за умови відповідного реагування на кож­не з джерел конфлікту як на факт.

Конфлікт — категорія психологічна, тому що припускає зітк­нення протилежних думок, поглядів, інтересів, позицій, цілей двох і більше людей (фізичних, юридичних осіб, груп і т.д.). Для того щоб конфлікт виник і «розцвів» у всій своїй красі, потрібний привід (інцидент), тобто дії однієї зі сторін, у результаті яких відбувається обмеження інтересів, прав чи свободи іншої сторони (сторін), навіть якщо це робиться не із злого наміру.

Конфлікти присутні у будь-якій сфері людської діяльності. Неминучі вони й у бізнесі.

Найчастіше до різних неприємностей приводять порушення трудового законодавства і психологічна несумісність співробіт­ників.

Найчастішими причинами важких затяжних конфліктів, що носять деструктивний характер, є:

1. Недостатня професійна компетентність частини персоналу.

2. Низька управлінська компетентність керівництва.

3.Погана виконавська дисципліна (персонал не знає, що мож­на, а чого не можна).

4. Некомфортний морально-психологічний клімат (незадово­леність співробітниками; результатами своєї праці; характером відносин з колегами і керівництвом і т. ін.).

5. Наявність мікрогруп і неформальних лідерів з негативною спрямованістю.

Сучасна конфліктологія розглядає вплив ряду факторів, таких як вік, статева приналежність, наявність особливостей соціокуль- турного середовища, стиль керівництва, процедура звільнення, які спричинюють конфлікти.

Фактор віку. Для молодих співробітників характерний визна­чений максималізм у відносинах, оцінка ситуацій за принципом «чорне-біле»', нетерпимість до недоліків інших, невміння заду­муватись про можливі наслідки конфліктів. Причому необхідно відзначити, що зі збільшенням віку людини зменшується кіль­кість конфліктів, пов'язаних з проблемами у відносинах з коле­гами і зростає число конфліктів, що викликаються протиріччями в змісті й організації праці. Як правило, жінки конфліктують від­крито, «виплескують» свою негативну енергію і не затримують усередині себе негативні емоції. При цьому вони легше і швидше заспокоюються. Що стосується чоловіків, то вони не терплять, якщо зачіпають їх права, пов'язані зі змістом і умовами трудової діяльності. Вони починають конфліктувати, якщо не реалізують­ся їх кар'єрні поривання чи їм приходиться тривалий час підко­рятися в неприйнятній для них формі. Чоловіки дратуються, як­що на роботі існують невідповідності трудових прав і обов'язків, а також непродумана організація праці. Перевантаження чолові­ки переживають також важко, як і жінки, однак вони, як правило, схильні тривалий час тримати в собі негативні емоції і зовні їх не виявляти.

Фактор соціокультурного середовища. У житті часто зустрі­чаються люди, що звикли «скидати» власну незадоволеність на оточуючих людей. Наприклад, людину скривдили чи принизили в транспорті, у магазині чи просто на вулиці. Вона приходить «на взводі» на роботу і починає «ричати» на своїх колег.

Стиль керівництва. У діяльності керівника мають місце по­рушення принципів управління, деструктивність комунікацій, низька професійна підготовка керівника.

Процедура звільнення як фактор виникнення конфлікту в організації. Найбільш серйозний вплив на формування усередині організації «вибухонебезпечної» конфліктної ситуації роблять процедури звільнення (скорочення) і переводенням на неповну зайнятість співробітників. Керівників, звичайно, мало хвилюють почуття і переживання персоналу, що з тих чи інших причин не за власним бажанням попадають під скорочення штату чи з ін­ших мотивів самостійно виявляють бажання залишити роботу.

Причини, на які посилається співробітник при звільненні за власною ініціативою, і справжні мотиви, що спонукали його до такого непопулярного в наш час кр., можуть істотно відрізнятися.

В.Г.Бєлінський виділяє причини реальних конфліктів і поділяє їх на такі основні групи:

1. Конфлікти через відсутність чи недотримання окремими співробітниками посадових інструкцій. Це приводить, наприклад, до того, що запитують з одного співробітника за виконання якої- небудь функції, а він не має можливості одержати від іншого співробітника необхідний інструмент чи обладнання, бо не воло­діє необхідною владою над ним.

2. Невміння керівника чітко сформулювати мету і визначити завдання підлеглим. Часто керівник бачить своє головне завдання в контролі за діями підлеглих, у високій вимогливості до них і в попередженні найменших порушень технології виробництва, ди­сципліни. Але керівник — не доглядач. Його головне завдання — створити необхідні умови для успішної роботи підлеглих.

3. Керівником не враховуються в роботі з людьми їх індивідуа­льні особливості. Нерідко керівники не враховують, що один робіт­ник швидко, у лічені хвилини опановує нову операцію, а інший — повільно. Те, що перший зрозумів одразу, іншому необхідно кілька разів пояснити і показати. Проте перший швидко забуває побачене і почуте, а другий те, у чому розібрався, не забуває роками. Один віддає перевагу незнайомій роботі, пов'язану з подоланням труд­нощів, перешкод, а інший, навпаки, любить виконувати одноманіт­ні, добре знайомі обов'язки. Один реагує на вплив ззовні відразу ж, другий «відтягує» реакцію на довгий термін, а третій може відреа- гувати з випередженням, ще до того, коли обстановка чи начальник вимагатимуть від нього визначених дій.

4. Відсутність чіткої структури організації, що призводить до слабкого проміжного контролю за якістю продукції. У результаті на виході дуже важко визначити, з чиєї вини допущений брак. Виникає конфлікт між окремими підрозділами, керівниками, ро­бітниками.

5. Суперечливі розпорядження декількох керівників одночас­но. При цьому кожний вимагає виконання свого наказу в першу чергу, чим створює напружений стан у співробітників. Напру­ження підсилюється, конфлікт розпалюється, коли всі розпоря­дження підлеглий просто не в змозі виконати.

6. Нерозуміння, що існують потенційно конфліктні посади, які пов'язані з контролем за якістю продукції і з контролем за витра­тою матеріальних ресурсів. Зобов'язання керівників стежити за об'єктивністю контролю і за тим, щоб ділові конфлікти не пере­творювалися в емоційно-особистісні.

7. Інноваційні зміни, що відбуваються в структурі організації. Змінюються керівники, виникають нові професійні групи, хтось одержує підвищення, хтось втрачає в зарплаті, когось не влашто­вує нове робоче місце — усе це нерідко призводить до не жартів­них хвилювань і сварок.

8. Неправильне стимулювання підлеглих заохоченнями і по­карання. Неприпустимо, наприклад, заохочувати і карати тільки за результат дії, ігноруючи його мотиви. Якщо робітник чи служ­бовець не виявив працелюбства, старанності, йому не слід дяку­вати за успіхи в роботі. Напроти, виконання важкого завдання новачком, прояв кмітливості, успішне рішення важкої задачі по­винні супроводжуватися заохоченням.

Стимулюючи підлеглих, керівник, як правило, спирається на підтримку колективу. Інакше відзначений похвалою попадає в категорію «улюбленців», а у випадку покарання — безневинно скривджених. В обох випадках виникає конфліктна ситуація. На першому етапі створення колективу, коли в ньому ще не сформо­вана суспільна думка, недоцільно заохочувати окремих членів колективу. Варто прагнути заохочувати насамперед групи підле­глих, відділи чи весь колектив.

9.Неадекватне ставлення до критики. Критика і самокритика з метою виправити помилки необхідна. Але низький рівень культури деяких критиків призводить до того, що вони підви­щують голос, допускають безтактність, брутальність, провоку­ють конфлікт.

10. Безтактність, а іноді і брутальність з боку керівника. До робітників та службовців ще нерідко звертаються на «ти», навіть до тих, хто старший за віком.

Головними причинами, які сприяють виникненню конфліктів в організації, можна виділити такі:

1. Криза — конфлікт, при якому звичайні правила поведінки перестають діяти. Починаються образи, запеклі суперечки, роз­рив відносин із близькими, колегами по роботі, товаришами. З'являються нерозв'язні, на перший погляд, протиріччя.

2.Напруга — складні взаємини з близькими, колегами, безпе­рервна тривога, складності у відносинах, що в атмосфері нестабі­льності і занепокоєння щохвилини можуть перерости в конфлікт.

3. Непорозуміння — відсутність взаєморозуміння, незнання деталей ситуації, що призводить до помилкових висновків. Недо­статньо чітке викладення думок викликає непогодженість пове­дінки, невдоволення один одним.

4. Інцидент — хвилювання чи роздратування, викликане най­частіше дріб'язком, що при неправильному розумінні може при­вести до конфлікту.

5.Дискомфорт — інтуїтивне відчуття чогось неясного, негар­ного, яке загрожує неприємностями. До дискомфорту корисно прислухатися. Знайшовши причину дискомфорту, швидко відре- агувавши на нього, можна попередити не тільки непорозуміння і напругу, але навіть конфлікт.

Сприйняття ситуації як конфліктної відбувається суб'єктивно, тому важливо виділити такі типові суб'єктивні причини:

1. Ілюзія власної шляхетності, коли ми вважаємо, що стали жертвою злісного супротивника і, з погляду моралі, самі поводи­мося зразково. У більшості випадків конфліктуючі сторони впев­нені у своїй правоті, нерідко навіть готові безболісно вирішити конфлікт і переконані, що справа в опоненті, який цього не хоче.

2.Пошук соломини в оці іншого. Керівник, який конфліктує з підлеглим, як правило, здатний у деталях розповісти, як той гру­бо розмовляв, єхидно посміхався, супроводжував мову недвозна­чними жестами. Він зауважує найменші нюанси в поведінки під­леглого. А на безневинне питання: «А як поводилися Ви?» нерідко обурено відповідає: «А при чому тут я? Адже ми розби­раємо не мою поведінку». Так як же при чому? Адже своєю по­ведінкою керівник може заспокоїти підлеглого чи, навпаки, спровокувати його на ще більш грубі порушення дисципліни.

3.«Подвійна етика». Людині властиво прикрашати власну по­ведінку навіть перед самим собою. Власні дії ми завжди старає­мося представити як розумні, поважні стосовно суперника, а чужі — як неприпустимі, нечесні.

4. «Усе ясно». Нерідко обидві сторони спрощують ситуацію конфлікту. І знову ціль та ж: представити, що мої дії правильні, а опонент поводиться недозволено, бридко, неадекватно ситуації.

Зазначені суб'єктивні причини сприйняття ситуації як конфлі­ктної ускладнюють обставини і провокують конфлікти.

Таким чином, аналізуючи причини конфліктів в організації, можна зробити висновок, що конфлікти присутні у будь-якій сфері людської діяльності. Причинами конфліктів в організаціях психологи найчастіше називають: недостатню професійну компе­тентність частини персоналу; низьку управлінську компетент­ність керівника; погану виконавську дисципліну співробітників; некомфортний мікроклімат, наявність в організації мікрогруп з негативною спрямованістю та ін. Спричинюють конфлікти у бі­льшості випадків такі фактори, як: вік, стать, процедура звіль­нення, особливості соціокультурного середовища.

Причини конфліктів класифікуються, і це допомагає більш чі­тко усвідомити ці причини, щоб виважено підходити до їх вирі­шення. Так, за характером причин конфлікти діляться на об'єктивні і суб'єктивні; за сферою розв'язання — ті, що вирі­шуються в діловій сфері, і ті, що розв'язуються в індивідуально- емоційній сфері; за рівнем значущості причини конфліктів ділять на конструктивні і деструктивні.

Стримана, розумна, контрольована поведінка в конфлікті — це половина успіху у його розв'язанні. Але не слід вважати, що ефективна поведінка в конфлікті пов'язана тільки з реалізацією установки на компроміс чи угоду. Домагається успіху в конфлік­тній ситуації той, хто вміє застосовувати різну тактику спілку­вання і поведінку в залежності від ситуації, власних цілей, а та­кож цілей і особливостей партнера. При цьому можуть бути застосовані і «м'які», і «тверді» способи спілкування, важливо тільки, щоб це було свідомо, з урахуванням особливостей ситуа­ції і партнера по взаємодії [2].

Розглянемо основні особливості спілкування як основу моделі поведінки, які можуть застосовуватися в конфлікті, й у яких умо­вах вони ефективні, а саме: протиборство і тиск; співробітництво; компроміс; уникання: поступка; влада і підпорядкування.

Так, протиборство і тиск у конфлікті можуть бути застосо­вані, якщо існують обмеження за часом при виконанні робочого завдання. Директивна, авторитарна тактика поведінки в конфлік­ті буде необхідна, якщо колектив працює в умовах невизначенос­ті, постійної зміни норм і інструкцій. «Тверді» способи спілку­вання ефективні, якщо керівник має авторитет, реальну владу і взаємодіє з підлеглими, що значно поступаються йому в профе­сійному досвіді і знаннях. Він може застосовувати способи адмі­ністративного тиску ще і тоді, коли бере відповідальність на себе і формулює вимогу підкоритися наказу вищого керівництва, за­гальному розпорядку чи діяти відповідно до прийнятих юридич­них норм і інструкцій. Нарешті, застосування влади в конфлікті виправдано в тих випадках, коли відбувається впровадження ін­новаційних технологій, позитивні наслідки яких не зовсім очеви­дні для більшості членів колективу.

Співробітництво в конфлікті реалізується тоді, коли обидва партнери з'ясовують цілі один одного і бажають знайти рішення, що задовольняє обох. Успішно співпрацювати можна, якщо пе­ред вами відкритий, врівноважений партнер, рівний за статусом, професійним досвідом, знанням, і можливо, за віком. Якщо обид­ва партнери прагнуть до рівної взаємодії в конфлікті, вони, як правило, знаходять правильне рішення, що задовольняє обох.

Компроміс пов'язаний зі споконвічною установкою відходу від своїх вимог у конфлікті на якісь заздалегідь продумані пози­ції. Важливо тільки, щоб вони не були позиціями вашого партне­ра. Компроміс варто шукати в тих випадках, коли ви вимагаєте того, у чому вам можуть цілком резонно відмовити. Компроміс є ефективною тактикою із сильним партнером, наділеним владни­ми повноваженнями і у чомусь переважаючим вас — у досвіді, знаннях, статусі чи віці.

Уникання добре спрацює в тих випадках, коли ваш партнер — дратівлива людина, що не вміє стримувати себе в конфлікті. У цьому випадку тимчасова дистанція в спілкуванні допоможе йо­му заспокоїтися, узяти себе в руки і налаштуватися на конструк­тивне спілкування. Бажано також уникати конфліктних взаємодій з чуттєвою людиною, що у результаті конфлікту може замкнути­ся і відмовитися від подальшої взаємодії. Нарешті, якщо ви самі невпевнено почуваєте себе в конфлікті, інтуїтивно передчуваючи поразку, тактика уникання буде для вас корисною.

Поступка — це прийняття позицій свого партнера. («Добре, я зроблю так, як ти хочеш».) Поступка — ефективний засіб поведі­нки в конфлікті з твердим, неврівноваженим партнером, схиль­ним до застосування тільки силової тактики в конфлікті. Поступ­ка допоможе зберегти з ним ділові взаємодії, отримати час на аналіз своїх можливостей, а також пом'якшити його відношення до вас. Через якийсь час, можливо, ви зможете вийти на компро­місну взаємодію чи навіть на співробітництво.

Влада і підпорядкування. Взаємодія, що реалізується на осно­ві влади і підпорядкування, завжди є складною і напруженою. Кожен керівник може виділити підлеглих, що психологічно спо­кійно і навіть легко сприймають своє підлегле положення: вико­нують накази і робочі завдання, погоджуються з обмеженнями у своїй діяльності, прагнуть до других ролей у службовій ієрархії. Але можна також виділити підлеглих, «незручних» в управлінні: вони внутрішньо не згодні зі своїм положенням, критикують ке­рівництво, висловлюють претензії до умов і організації праці. Та­кі працівники можуть підтримувати невдоволення в колективі, де вони працюють, і навіть спровокувати конфлікт. Причому досить часто такі підлеглі — кваліфіковані працівники, що мають гли­бокі професійні знання і солідний досвід. У цих випадках перед керівником виникає необхідність вибору: лояльний і слухняний працівник, але з невисокою кваліфікацією чи висококваліфікова­ний фахівець, що має свою думку і прагне до самостійності?

На модель поведінки значний вплив має тип людської особис­тості:

1.Легко збуджуваний тип — найбільш уразливий і конфлікт­ний. Холерик, злопам'ятний, ніколи не пробачає образу.

2.Нестійкий тип зі споживчими принципами. Йде за тим, хто вигідний чи корисний. Характеризується відсутністю стабільності і постійним невдоволенням. Можливий меланхолійний темперамент.

3.Гіпертимний тип — завжди в піднятому настрої, оптиміст. Для нього не існує ніяких проблем. Йому властиве постійне пра­гнення до пригод, легковажне відношення до помилок, непослі­довність у вчинках і діях. Добре залагоджує неформальні відно­сини, високої думки про себе.

4.Демонстративному типу притаманне прагнення звернути на себе увагу за будь-яку ціну. Він біжить за показним, для нього характерна претензія на оригінальність при внутрішній порожне­чі змісту. На багатьох спочатку справляє враження.

5.Сенситивний тип — має підвищену чутливість, вразливий, нескінченно страждає від почуття власної неповноцінності. Сприймає світ з постійною тривогою і обережністю. У відношен­ні до людей буває глибоко відданим, вірним і надійним другом.

6.Замкнутий тип важкий у спілкуванні, прагне до самотності і постійно занурений у себе. Темперамент флегматичний чи холе­ричний. Відношення до навколишніх неадекватно-насторожене, до рішучих учинків, як правило, не підготовлений.

7.Астенічний тип характеризується підвищеною стомлювані­стю. Його розвиток дисгармонійний, він завжди роздратований, підозрілий і тривожний. Розумове навантаження його, як прави­ло, стомлює. Навколишній світ сприймає як джерело постійних труднощів.

Кожна людина у своєму житті використовує кілька соціально- психологічних рольових масок, перебудовуючи свою психіку в залежності від ситуації. Тому уміння правильно визначити психі­чний людський тип і обрати правильний спосіб поведінки у взає­модії з тією чи іншою людиною допоможе керівнику уникнути виникнення міжособистісних конфліктів.

Аналіз різних підходів до моделей поведінки особистості у конфліктній взаємодії дозволяє зробити висновок, що модель поведінки особистості у конфліктній ситуації залежить від ха­рактеру конфлікту та причин, що його обумовили. На модель поведінки значний вплив має тип людської особистості, най­більш вразливими до конфлікту психологами визначені: нестій­кий, гіпертимний, демонстративний, сенситивний, замкнутий, астенічний.

Для розв'язання конфлікту дуже важливим є вибір відповідно­го стилю спілкування, основними з яких психологи називають: протиборство і тиск; співробітництво; поступку; владу і підпо­рядкування.

Існує три моделі поведінки: конструктивна, деструктивна, конформістська. Саме конструктивна модель у конфліктних вза­ємовідносинах в організації допомагає запобігти або позитивно розв'язати будь-які протиріччя.

Управління конфліктами в організації здійснюється різни­ми засобами в залежності від ситуації. Одним із ефективних за­собів є підтримка співробітництва.

Нагадаємо, що перш ніж вступити в протиборство, майбутні суперники знаходяться у нейтральних взаєминах, а можливо, і співробітничають між собою. Надійний шлях попередження конфлікту — налагодження і зміцнення співробітництва.

Конфліктологами розроблений ряд методів підтримки і розви­тку співробітництва:

• згода, яка заключається в тому, що можливого супротивника втягують у спільну діяльність;

• практична, емпатія, що припускає «входження» у положення партнера, розуміння його труднощів, висловлення йому співчуття і готовності допомогти;

• збереження репутації партнера, поважне відношення до ньо­го, хоча інтереси обох партнерів тепер і розходяться;

• взаємне доповнення партнерів, що складається у викорис­танні таких рис майбутнього суперника, якими не володіє пер­ший суб'єкт. Розвиваючи і використовуючи ці риси, можна зміц­нити взаємну повагу і співробітництво й уникнути конфлікту;

• виключення соціальної дискримінації, що забороняє підкре­слення розходжень між партнерами по співробітництву якої- небудь переваги одного над іншими (хоча воно, можливо, і є): «Навіть якщо Ви робите роботу краще за інших, не поводьтеся, як переможець»;

• нерозподілення заслуг. Цим досягається взаємна повага і знімаються такі негативні емоції, як заздрість, почуття образи і т.ін.

• психологічна підтримка гарного настрою, позитивних емо­цій за всілякими приводами, що знімає напруженість, викликає почуття симпатії до партнера і тим самим помітно утрудняє ви­никнення конфліктної ситуації.

Названі методи підтримки і зміцнення співробітництва, зви­чайно, не є вичерпними. Але усе, що може сприяти збереженню нормальних ділових відносин між людьми, зміцненню їх взаєм­ної довіри і поваги, «працює» проти конфлікту, попереджає його виникнення, а якщо він виникне, — допомагає його вирішити.

Співробітництво з метою запобігання конфліктам в організації зазвичай розглядається в термінах соціального партнерства. У широкому розумінні воно означає гармонізацію інтересів різних класів, шарів, соціальних груп, у вузькому — як принцип взає­мин між роботодавцем і найманим працівником.

В основі соціального партнерства лежить компроміс, взаємо­вигідні поступки. Так, бажання підприємців співробітничати з профспілками може бути обумовлено різними мотивами, у тому числі турботою про матеріальне благополуччя робітників. Однак очевидно, що воно, як правило, спрямовано на «профілактику» можливих трудових конфліктів.

Другим засобом залагоджування конфліктів є застосування адміністративних засобів впливу. Крім правил ефективного ді­лового спілкування існують сугубо адміністративні способи ула­годжування конфліктів, які можуть реалізувати керівники колек­тивів. Але і тут залишається в силі принцип різноманітності застосовуваних засобів у залежності від ситуації й особливостей партнера по взаємодії.

Існують певні варіанти роз'яснення вимог підлеглим. Керів­ник повинен грамотно формулювати умови виконання завдання: що конкретно необхідно зробити і хто персонально відповідаль­ний за роботу. Це теж один зі способів ліквідації конфліктів, він особливо ефективний у тих випадках, коли підлеглі мають висо­ку кваліфікацію і великий досвід роботи. Якщо співробітники не досягли необхідного рівня професіоналізму, даний спосіб регу­ляції конфлікту може не спрацювати.

У будь-якому колективі є люди різного складу характеру, неод­накового рівня знань і досвіду, які по-різному ставляться до роботи і самого керівника, тому при дорученні виробничого завдання необ­хідно застосовувати різні види звертання до підлеглого:

«Прошу вас». Керівник формулює завдання у виді прохання і побажання, ґрунтуючись на об'єктивній необхідності його вико­нання. Передбачається, що підлеглий є відповідальним, обов'яз­ковим і любить свою справу. Дана форма прийнятна у взаємодії з висококласними фахівцями, що сумлінно відносяться до своєї роботи.

«Я б радив вчинити таким чином». Тут застосовується м'яка форма особистого впливу на підлеглого. Вона може бути ефекти­вною у керівника, який має в колективі незаперечний авторитет. Але обов'язковий контроль за виконанням завдання повинний бути передбачений. У такій формі варто взаємодіяти з відповіда­льними підлеглими, які мають недолік досвіду і професійних знань, наприклад з молодими фахівцями.

«Вам доручається виконати». Завдання формулюється з доста­тньою часткою особистого впливу керівника. Таку форму варто використовувати в ситуації високої відповідальності підлеглих і терміновості виконання завдання.

«Я наказую вам.». Керівник застосовує свій адміністративний вплив і натиск. Така форма видачі завдання ефективна для необ­ов'язкових працівників, не схильних дотримуватися строгої дис­ципліни. Тому тут передбачається ретельний контроль.

Кожній організації властива певна система покарання і винаго­роди. Особливо ефективні розпорядження і накази керівника про позбавлення премії співробітника, який полвигився. А як винагоро­да за успішну роботу — оголошення подяки, застосування різних способів матеріального заохочення, підвищення по службі. При цьому варто стежити за тим, щоб співробітник одержував адекватну оцінку своєї праці. Важливо не тільки хвалити за успіхи, а й вміло критикувати за помилки і промахи. Існує так звана формула негати­вної оцінки. Як варто формулювати негативну оцінку, щоб співро­бітник не почував пригніченість, а прагнув працювати краще?

При висловленні негативної оцінки мова керівника повинна містити чотири основних частини.

Перша: фіксація загальної позитивної оцінки співробітника як працівника і людини: «Я завжди вас поважав за старанність і на­дійність у роботі».

Друга: формулювання критичної оцінки. Це може виглядати в такий спосіб: «Але сьогодні, прочитавши Ваш звіт, я побачив, що ви помилилися.».

Третя: визнання того, що співробітник є гарним професіона­лом, незважаючи на те, що він припустився помилки. Може бути така фраза: «Усі можуть помилятися. Я не сумніваюся у вашому професіоналізмі, ви — гарний працівник».

Четверта: побудування позитивної перспективи на майбутнє. Можна, наприклад, сказати: «Я впевнений, що завтра ви зможете усе виправити і надалі помилок не допустите».

Важливим моментом у конфліктній взаємодії є переговорний процес. У будь-якому колективі іноді виникають «затяжні», хро­нічні конфлікти. Причому, якщо конфлікт подавлений авторита­рними засобами, а проблема залишилася невирішеною, виникає небезпека кількаразового повторення конфлікту з поступовим його посиленням. І згодом може сформуватися специфічний «конфліктний сценарій», коли без усякої причини починає «роз­кручуватися» конфліктний механізм, зупинити який неможливо. І поки не пройдуть всі етапи конфлікту, він не затихає.

Для таких випадків пропонується переговорна техніка, за до­помогою якої можливо конструктивно розв'язати конфліктні си­туації. Регулювання конфлікту за допомогою цієї техніки пови­нне проводитися приблизно через 6 — 18 годин після його поча­тку, тому що відразу ж після конфлікту обговорення неефектив­не, оскільки учасники ще залишаються у владі своїх негативних емоцій і замість вирішення проблеми можна відновити конфлікт­ну ситуацію.

Переговори за допомогою такої техніки складаються з чоти­рьох фаз і ведуться протягом однієї-півтори години між двома чи більш конфліктуючими співробітниками.

Перша фаза: «Знайдіть час, щоб поговорити». Спочатку ва­рто дістати принципову згоду людей, що беруть участь у кон­фліктній ситуації. Так, можуть виникнути випадки, коли конф­ліктуючі сторони не хочуть згадувати неприємні спогади, пов'язані з конфліктом. Проте бажано переконати людину у необхідності переговорів, інакше конфлікт може повернутися з більшою силою.

Для переговорів необхідно призначити час і місце, щоб ніхто не заважав. Потім варто обговорити три правила.

Правило 1. Забороняється використовувати силові прийоми (докори, тиск, шантаж, маніпулювання).

Правило 2. Учасники зустрічі не повинні приходити з гото­вим рішенням. Воно повинно бути сформульоване в ході перего­ворів. При цьому важливо, щоб таке рішення виступило «третім варіантом».

Правило 3. Жоден з учасників зустрічі не має права залишити кімнату переговорів раніше домовленого часу.

Друга фаза: «Сплануйте контекст розмови». Учасники конф­лікту ті, що зібралися у кімнаті для переговорів, повинні обгово­рити три основні помилки, яких варто уникати, щоб переговори були успішними.

Помилка 1. Установка на перемогу чи поразку. Співробітник, що має таку установку, міркує приблизно так: «Або я виграю, або програю», «Або я правий, або правий тільки він», «Якщо правий він, то помиляюся я, але якщо правий я, то помиляється він». Такі міркування не відповідають меті переговорів — знайти рішення, при якому ніхто б не програв.

Помилка 2. Установка на те, що опонент — споконвічно пога­на людина (конфліктний, має низьку кваліфікацію і т.ін.). У цьо­му випадку співробітник блокує власну активність у переговорах, заздалегідь негативно оцінюючи партнера.

Помилка 3. Установка на крайню позицію: «Або терпіти, або написати заяву про звільнення». Багато хто вибирає терпіння, що також неефективно, оскільки воно не стимулює людину до аналі­зу проблемної ситуації, викликає почуття внутрішньої пригніче­ності і безсилля.

Третя фаза: «Обговоріть проблему». Почати переговори необ­хідно з фраз вітання, подяки партнеру за його бажання конструк­тивно врегулювати конфлікт, вираження оптимізму («Усе в нас вийде») і викладу проблеми у відкритій, об'єктивній формі.

Відкриті переговори повинні вестися до того моменту, поки між учасниками, що знаходилися раніше в опозиції («Я і ти один проти одного»), не виник стан єдності («Ми разом проти об'єктивної і загальної проблеми»).

Четверта фаза: «Угода». Дана фаза переговорів починається в момент об'єднання партнерів. І тоді необхідно виробити програ­му дій по запобіганню конфлікту. При цьому важливо, щоб зміст такої програми складався з пропозицій і зобов'язань, сформульо­ваних обома сторонами.

Як зазначалось, у колективах є люди, що конфліктують значно частіше, ніж інші, вони провокують конфлікти що називається «на порожньому місці». Що ж робити, якщо в колективі працює дійсно конфліктна людина?

Треба подумати над тим, яку користь вона приносить загаль­ній справі. Якщо позитивний результат її роботи перевершує її особистісні недоліки, то варто примиритися з присутністю такої людини в колективі. Організувати роботу так, щоб з нею у парі працював спокійний, м'який і поступливий співробітник, який би щиро цінував ділові якості, що маються в конфліктної людини. Слід регулярно проводити з ним бесіди.

Якщо ж негативні наслідки конфліктів, що провокує цей спів­робітник, руйнують колектив, то треба подумати про його пере­хід в інший підрозділ чи навіть звільнення.

Конфліктна людина часто схильна звинувачувати у своїх не­вдачах не самого себе, а інших людей. Перше, що необхідно по­радити конфліктній людині, — це звернути енергію її критичного аналізу на саму себе. Така людина повинна сама собі задати пи­тання: «Що я сама зробила, щоб даний конфлікт виник? Які риси мого характеру викликають невдоволення оточуючих людей скрізь, де б я не працювала?»

Початок позитивної самозміни залежить від здатності люди­ни до рефлексії — самопізнання, самоаналізу й уміння побачити себе збоку. Рефлексія допомагає також врахувати позицію парт­нера по спілкуванню і зрозуміти, як інша людина реагує на наші слова і дії.

Зробимо висновки про те, що можна і чого не можна робити в конфліктній ситуації:

Слід:

• зберігати самоконтроль і стриманість;

• якийсь час помовчати і дати активному партнеру «випусти­ти пару»;

• не «підливати олії у вогонь»: не вступати в конфліктний діа­лог, не грузнути в критичних зауваженнях, не переходити «на особистості» («Ти — поганий, ти сам — такий»);

• попросити партнера сформулювати його претензії і кінцевий результат, до якого він прагне;

• чітко, відкрито й об'єктивно висловити свою позицію стосо­вно очікувань партнера;

• намагатися триматися на рівних, не виявляючи особистої переваги;

• якщо ви винуваті, варто вибачитися чи визнати свою помил­ку, але спокійно і з гідністю;

• намагатися підтримувати баланс відносин у тих межах, що задані вами і партнером, обговорюючи з ним його дії по пору­шенню ваших домовленостей.

Не слід:

—дивитися на партнера зайве критично;

—приписувати йому негативні риси характеру і демонструва­ти свою перевагу;

—обвинувачувати (це неконструктивно і «невигідно», крім образи з боку іншої людини ви нічого не одержите);

—ігнорувати інтереси вашого партнера;

—дозволяти собі бачити ситуацію тільки зі своєї сторони;

—зменшувати заслуги партнера і перебільшувати свої;

—зачіпати слабкі й уразливі сторони партнера;

—висувати партнеру занадто багато претензій;

— ставити ультиматум: «Якщо ви не зробите це, відносини з вами в мене будуть розірвані» (у якому положенні ви самі вияви­теся, якщо не зможете виконати своїх погроз?).

Одним із ефективних засобів управління конфліктами в орга­нізації є використання переходу з емоційного рівня на інтеле­ктуальний.

На самому початку конфлікту необхідно допомогти його уча­сникам перейти з емоційного рівня на інтелектуал