1.2.3. Тенденції розвитку суспільства, суспільного виробництва та уявлень про суб'єкт праці

Із розвитком виробництва та суспільства змінюються уявлення про соціальні стереотипи менеджменту, характерного для різних стадій розвитку суспільства. Виникають нові теорії Д.Мак-Грегорі (автор теорії Х та Y), а згодом У.Оучі формулює теорію Z.

У доктрині Х людина розглядається як гвинтик, який легко за­мінити іншим. Пересічний громадянин уникає відповідальності та ініціативи, ледачий, ненавидить роботу, надає перевагу безпеці, здатен виконувати певні професійні ролі, потребує постійного кон­тролю. Відтак необхідно мінімізувати його соціальні контакти та конфлікти, які шкодять виробництву.

У доктрині Y робітник - людина розглядається як така, яку по­трібно добре мотивувати і створювати їй оптимальні умови для ефективної праці. Праця сприймається людиною як природний процес та потреба, залучення індивіда до загальних цінностей ор­ганізації сприятиме досягненню максимального економічного ефе­кту. Відповідальність та зобов'язання працівника залежать від мо­жливості вільно приймати рішення, винагороди за працю. Най­більш значущі винагороди, пов'язані із задоволенням потреб лю­дини у самовираженні та самоактуалізації.

За Z концепцією, потенціал людини трактується як найважли­віший фактор виробництва, тому завданням кадрової служби є сприяння та максимальне використовування активності, ініціатив­ності, підприємницької активності людини, створюючи для цього відповідні умови. Також необхідно створювати та підтримувати моральне стимулювання праці, проявляти цікавість до людини як особистості, а не тільки як до працівника, приділяти увагу її нефо­рмальним відносинам та взаємодіям.

Велику роль у зміні доктрин Х на Y і далі на Z у кадровому менеджменті відіграли гуманістична психологія та школа "людсь­ких відносин", а також ситуаційний підхід в управлінні організаці­ями та вивчення управлінської практики Японії.

Запровадження системного підходу зумовило виникнення принципово нової технології кадрового менеджменту - управління "людськими ресурсами". Така технологія була введена в концепцію стратегічного менеджменту, а функція управління персоналом ста­ла компетенцією вищих керівників організації.

У становленні кадрового менеджменту Дж.Ньюман та Б.Мей- сон виділяють три історичні моделі:

1. Менеджер з персоналу як куратор своїх робітників, який пік­лується про гігієну праці, психологічний клімат в колективі, має спеціальну підготовку в галузі промислової соціології та психоло­гії. Посадовий статус менеджера з персоналу ще доволі низький - помічник лінійних керівників з впровадження ефективної політики корпорації стосовно найманих робітників.

2. Менеджер з персоналу як спеціаліст з трудових договорів (контрактів), який здійснює адміністративний контроль за вико­нанням робітниками умов договору, регулює трудові відносини в переговорах з профспілками, враховує службові переміщення то­що. Виконання таких функцій передбачає юридичну підготовку менеджера та його високий статус в організації.

3. Менеджер як архітектор кадрового потенціалу організації, який відіграє провідну роль у розробленні, реалізації довготривалої стратегії корпорації. Він входить до складу вищого керівництва та забезпечує адекватну організацію й професійну структуру кадрово­го потенціалу.

З початку 80-х років минулого століття архітектурна модель починає домінувати в практиці кадрового менеджменту. Принци­пові розбіжності управління людськими ресурсами від моделі управління персоналом характеризуються таким:

1) управління персоналом орієнтоване на потреби персоналу та наявний кадровий корпус організації;

2) управління людськими ресурсами - на потреби самої органі­зації, на аналіз робочих місць, які є та які проектуються;

3) стратегічний вимір управління ресурсами робить кадрову політику більш активною;

4) всі ланки роботи з персоналом (у тому числі керівники струк­турних підрозділів) інтегруються в систему кадрового менеджменту;

5) більше уваги приділяється індивідуальній роботі з персона­лом, відбувається перерозподіл орієнтації з домінуючих колектив­них цінностей на індивідуальні;

6) традиційна політика економії на витратах, пов'язаних із від­творенням робочої сили, замінюється на політику довгострокових інвестицій у людський капітал, професійне зростання, робітників організації та поліпшення умов праці;

7) управління персоналом зосереджене на рядових працівниках, управління людськими ресурсами більш орієнтоване на управлін­ський штат (компетентність менеджерів - ключовий компонент кадрового потенціалу організації);

8) управління людськими ресурсами передбачає сильну та ада­птовану корпоративну культуру, яка стимулює атмосферу взаємної відповідальності робітника та роботодавця, керівника та виконавця, підтримку ініціативи на всіх рівнях організації, відкритого обгово­рення її проблем.

Технологія управління людськими ресурсами дає синергетич­ний ефект лише за таких умов:

- добре розвинута система адаптації організації до зовнішнього та внутрішнього ринку праці (стимулювання професійного зростання та ротації кадрів, підготовка та перепідготовка, кар'єра, яка плану­ється індивідуально для кожного);

- оплата праці, яка базується на всебічному врахуванні персональ­ного вкладу кожного та рівень професійної компетенції;

- підтримка високого рівня участі окремих робітників та робочих груп у розробці та прийнятті управлінських рішень стосовно їхньої повсякденної роботи;

- практика делегування повноважень підлеглим;

- розвинена система організаційної комунікації, яка забезпечує дво

- та багатосторонні вертикальні, горизонтальні та діагональні зв'язки всередині організації.