3.4. Міжфірмова кооперація: мережеві форми організації виробництва

Розглянемо детальніше один з проявів розвитку технологічних ланцюгів -утворення мережевих організацій, але зосередимо увагу на тих мережах, якіформуються в межах однієї країни.

Термін «міжфірмова співпраця» часто вживається паралельно з терміном«мережева кооперація». На основі огляду численної літератури можна зробитивисновок, що мережева кооперація - більш широке поняття, яке передбачаєстворення стійких зв'язків між підприємствами на умовах взаємозалежності тавзаємовигоди. Міжфірмова співпраця, що є передумовою формування мережі, завизначенням Дж. Весалайнена [143], являє собою «добровільну, звичайнодовготермінову угоду, яка укладається між двома чи кількома повністюсамостійними компаніями, про частково спільне використання ресурсів». Такимчином, співпраця може означати як дуже тісну і глибоку, так і слабку та незначнувзаємодію між фірмами. Мережеву кооперацію можна розглядати як спосібнадання продукції підприємства додаткової вартості. А ідеєю, що стимулюєутворення мережевих структур, є прагнення фірм отримати нові вигоди, які черездеякий час стануть конкурентними перевагами для учасників інтегрованоїорганізації.

Розвиток мережевої кооперації проходить в двох напрямках: з одного боку,відбувається об'єднання малих підприємств, а з іншого - подрібнення великихкомпаній. Мережеву кооперацію можна розглядати як спосіб надання продукціїпідприємства додаткової вартості. А вихідним моментом мережевої взаємодіїможна вважати прагнення фірм отримати за рахунок використання мережевихструктур вигоду, яка стане через певний проміжок часу конкурентною перевагоюна ринку.

В найбільш загальних рисах міжфірмові мережі можна визначити як спосібрегулювання взаємозалежності між фірмами, який, з однієї сторони, відрізняєтьсявід внутріфірмового (ієрархічного) регулювання, а з іншої - від ринковоїкоординації як зворотної реакції на сигнали ринку. В той же час всі атрибутимережі - не просто гібридні форми внутріфірмових і ринкових аналогів, а певноюмірою унікальні характеристики, які являють собою різні їх поєднання.

Ключовими принципами мережевих організацій є спільна мета,незалежність учасників, добровільний зв'язок, інтегровані рівні. М. Кастельс [144,с.147] так описує мережеву організацію: «...це специфічна форма підприємства,система ресурсів якого складена шляхом перетину сегментів автономних системцілей. Так, компоненти мережі одночасно автономні й залежні vis-a-vis мережі таможуть бути частиною інших мереж, а отже, інших систем засобів, орієнтованихна інші цілі. Робота цієї мережі буде залежати від двох фундаментальнихатрибутів мережі: стійкого зв'язку в ній, тобто здатності підтримувати вільну від"шуму" комунікацію між її компонентами; узгодженості мережі, тобто міри, якоює спільність інтересів між цілями мережі та цілями її компонентів». Перебуваючиодночасно в декількох мережах, підприємству необхідно адекватнопроаналізувати свої можливості та вимоги інших членів мереж для того, щоб незнизити ефективність діяльності цих угрупувань.

Виробничі мережі являють собою стратегічний альянс, учасники якого:

-               розробляють єдину стратегію або, принаймні, загальну мету, обмінюючисьідеями і ноу-хау;

-                фірми, які утворюють мережу, виступають як єдиний суб'єкт конкуренції,заохочуючи співпрацю у досягненні спільної мети, більш ефективновикористовуючи ресурси, знижуючи трансакційні витрати і витрати на контрольматеріальних потоків, але в той же час надаючи всім партнерам самостійність угосподарській діяльності;

-                  стратегічним центром мережі стає найбільша компанія, що укладає іззовнішніми фірмами довгострокові контракти, які виходять за рамки звичайнихвідносин субпідряду. Ці центри формують стратегію, розвивають ключовікомпетенції партнерів, координують їх діяльність, організовують трансфертехнологій і ноу-хау, запозичуючи у партнерів ідеї для створення новихтехнологій;

-                 на відміну від звичайної системи стратегічного менеджменту, заснованоїна лінійній моделі поведінки фірм, стратегія мереж централізуєсамоорганізовуючі процеси на динамічній основі, яка не передбачає стійкоїрівноваги. Стратегічний центр збирає та аналізує інформацію про нові вимогиспоживачів, нові технології, в т.ч. в суміжних галузях, що є на глобальному ринкуресурсів, дії конкурентів і на цій основі, спільно з партнерами, підбирає набірвидів діяльності мережі, що дозволяють гнучко реагувати на запити ринку івиробляти максимальну додану вартість;

-                   функції управління товаропотоками в мережі звичайно передаютьсяспеціальній фірмі [145].

На основі аналізу праць [146-150] можна виділити такі основні чинники, яківпливають на результативність діяльності мережі:

1)                   ступінь диференціації елементів. Мається на увазі відмінність основнихорієнтирів та профілів діяльності складових мережі. В літературі частозазначається, що висока ступінь диференціації часто стає причиною дезінтеграції.Разом з тим, підприємства можуть отримувати більшу вигоду черезрізноманітність наявних у кожного елемента мережі ресурсів, особливо ціпереваги проявляються в інноваційних проектах;

2)                сила міжфірмового взаємозв'язку. Цей фактор має важливе значення дляфункціонування мережі, оскільки взаємозалежність є передумовою побудовистійкої мережевої структури;

3) кількість складових - підприємств, адже чим більше компонентів маєсистема, тим складніше вона координується. Разом з тим, мережа з великоюкількістю елементів дає можливість кожному окремому підприємству охоплювативсе більше видів діяльності, якими воно не займалося до входження в мережу.Важливим є знаходження оптимальної кількості учасників мережі для того, щобміжфірмова співпраця була найбільш ефективною і не переобтяженою зайвимиучасниками, адже основною характеристикою діяльності мережі повинна бутигнучкість не тільки виробничого процесу, а й організаційної структури.

Тобто, однією з складнощів в напрямку зростання успішності мережі єперешкоди в отриманні синергічного ефекту від спільної роботи, оскількиузгодити напрямки поведінки на ринках, які будуть прийнятними для всіхучасників, а також збалансувати принципи централізації та децентралізаціїуправління досить складно, враховуючи різницю в очікуваннях від роботи мережі.

Типи організаційних структур міжфірмової взаємодії за функціональною

В економічній літературі виділяють два основних способи управліннязв'яками між підприємствами - ринковий та ієрархічний [152]. В мережевихутвореннях відбувається симбіоз цих способів, оскільки відбуваєтьсяфункціональне об'єднання - спільні НДДКР, розробка та вивід на ринок новоготовару, маркетинг, логістика і т.д.

Отже, створення і розвиток зв'язків між господарюючими суб'єктами вУкраїні визначається формою і способом управління, які різняться характерамипроцесу прийняття рішень, рівнем гнучкості та контролю.

Варто зазначити, що мережі можуть бути абсолютно динамічними, якщоміж її компонентами встановлені договірні відносини з метою реалізації проектучи виробництва певної продукції, після виконання яких мережа частковорозпадається, щоб стати частиною нового ланцюжка цінностей для наступногопідприємницького проекту. Оскільки всі функції реалізовуються на контрактнійоснові, окремі ланки виробничого процесу можна легко замінити для зниженнярозміру витрат. Більш стійкі мережі формуються на принципах довгостроковихдоговорів, де зміна ланки мережі скоріше є винятком, ніж правилом, як длядинамічних структур.

Залежно від складу учасників мережі, можна виділити два їх основних типи[153, с. 36-42]:

1.                 Горизонтальні (між підприємствами-конкурентами, міжгалузевіпартнерства, взаємостосунки з фінансовими, урядовими організаціями всіхрівнів і т.д.). В деяких випадках конкурентам доцільніше співпрацювати дляпротидії зовнішнім загрозам бізнес-середовища, ніж вести боротьбу міжсобою. Проте, такий вид мережі зустрічається у вітчизняній промисловостірідко, зважаючи на низький рівень довіри між учасниками ринку.

2.                  Вертикальні (між учасниками ланцюжка створення цінності). Вона є більшефективними з точки зору стійкості на основі спеціалізації, оскільки такимчином побудований ланцюг є більш реактивним та гнучким до змін вимогспоживачів.

Явище мережевої кооперації тісно пов'язане з концепцією ланцюжкастворення цінностей М. Портера [154].

Як показано на рис.3.11, кожне підприємство для успішної діяльностіпотребує різних видів діяльності, як наприклад, в розробці продукції, маркетингу,складуванні і фінансовому управлінні. Всіх їх можна зобразити у вигляділанцюжка цінностей. Важливим компонентом успіху мережі є те, наскількиуспішно партнери по співпраці можуть включити свій ланцюжок створенняцінностей в ланцюжки інших учасників.

Аналіз ланцюжка створення цінності на рівні підприємства призначений дляаналізу всіх видів діяльності, а також виявлення точок у внутрішньому ланцюзі,результативність яких може бути підвищена. Розділивши функціональнийланцюжок на складові і проаналізувавши ключові види діяльності, які єцентральними з точки зору конкурентноздатності, компанія може зосередитися настратегічно важливих бізнес-процесах. Менш важливі з точки зору стратегії видидіяльності, які не беруть участі в створенні цінності, можна вивести із структурикомпанії і передати на зовнішній підряд в субпідрядну мережу.

Ланцюжок створення цінності підприємства можна розглядати як елементзагального ланцюжка галузі, що включає також постачальників, збутовиків,посередників і т.д.Ланцюжок створення цінностіДопоміжнівиди

діяльності

Управління трудовими ресурсами/Інфраструктура фірми       

Технологічні розробки

Матеріально - технічне постачання

Внут-

Вироб-

Зов-

Марке-

рішня

ництво

нішня

тинг і

логіс-

 

логіс-

продаж

тика

 

тика

 

Доцільно розглядати діяльність підприємств не як лінійний ланцюжок,тобто поетапне додавання цінності продукту, а в вигляді процесу, коли напідприємство одночасно діють сили постачальників, клієнтів, субпідрядників іт.д. На сьогодні для підприємства недостатньо здатності створювати додатковуцінність для наступних учасників ланцюжка і виступати в ролі продавців тапокупців проміжного продукту, а інтегруватися, ввійти в тісну співпрацю зіншими компаніями з метою досягнення найкращого кінцевого результату.Міжфірмова кооперація розвивається по всьому ланцюжку створення цінностей.Разом з тим найбільш швидке зростання партнерств спостерігається в науковихдослідження та розробках [155].

Кожне підприємство для успішної діяльності потребує різних видівдіяльності, як наприклад, в розробці продукції, маркетингу, складуванні тафінансовому управлінні. Всіх їх можна зобразити у вигляді ланцюжка цінностей.Важливим компонентом успіху мережі є те, наскільки успішно партнери поспівпраці можуть включити свій ланцюжок створення цінностей у ланцюжкиінших учасників. Частина дослідників схиляється до трактування мереж якваріабельних поліцентричних утворень, інші визначають мережі у вигляді стійкихструктур, які контролюються з одного центру [156].

Отже, мережі можуть будуватися відповідно до двох організаційнихмоделей: