3.5. СТАН ТА ПЕРСПЕКТИВИ РОЗВИТКУ РИНКУ КОНСАЛТИНГУ В УКРАЇНІ |
Українські оператори консалтингового ринку зазначають, що перші прояви консалтингу на території України з' явилися ще під час легендарної «перебудови». Однак реальний прихід консалтингових послуг на українські терени відбувся з появою великих транснаціональних компаній гравців та організацій міжнародної технічної допомоги на кшталт USAID, TACIS, Know-how тощо. А це — період з 1990 до 1995 року. Тоді ж з' явилися українські консалтингові центри, які спеціалізувалися передусім на навчанні та тренінгах. Період становлення національного професійного консалтингу припадає на наступні п' ять років. Тогочасне збільшення попиту пояснюється великою кількістю приватизаційних процесів та відкриттям нових видів бізнесу. Відповідно, — з' явилося чимало українських консалтингових фірм, а також впроваджувалися декілька міжнародних проектів із залученням вітчизняних консультантів. У період з 2000 по 2005 роки відбувається більш-менш чітка сегментація ринку. Цей етап фахівці називають періодом зростання національного професійного консалтингу. Нині український консалтинг переживає період інтеграції у глобальний ринок. Окрім помітного збільшення кількості операторів та приросту об'єму ринку, відзначається ріст професіоналізму спеціалістів. За експертними оцінками, нині в Україні працює близько 500 консалтингових фірм. Серед них виділяються представництва так званої «Великої четвірки», чиї офіси знаходяться у Києві: Ernst&Young, KPMG, PWC, Delloitte. Активно працюють й інші транснаціональні компанії, однак їх представництва розташовані переважно в Росії: McKeansey, A. T. Kearney, Accenture, BCG, IBM Consulting, Roland Berger та інші. Через суттєву прірву, яка все ще спостерігається між великими транснаціональними та українськими локальними компаніями, конкуренції між ними, практично, немає: кожен конкурує у своїй «ваговій категорії». Щоби працювати якісніше, локальні оператори все частіше об' єднуються у консорціуми для виконання конкретних проектів. За видами послуг фахівці розподіляють консалтинг на чотири групи: стратегічний консалтинг, операційний менеджмент, ІТ2-та HR3-консалтинг. Найбільший сегмент ринку — 35 % — займає ІТ-консалтинг. Як правило, споживачі ринку — це лідери у своїх галузях, компанії, які на власній «шкірі» відчули всі принади роботи у ви- сококонкурентному середовищі. Власне вони першими зрозуміли, що для підтримки конкурентоспроможності їм потрібні досконаліші інструменти управління, вишуканіші підходи до ведення бізнесу. Існує чітка залежність між галуззю підприємства-клієнта і спеціалізацією консалтингової компанії. Жорсткіша конкуренція у високоціновому сегменті ринку. Із представниками таких галузей, як енергетика, нафтогазова, важка промисловість, фінанси і телекомунікації (55 % ринку), в основному працюють відомі компанії — іноземні або спільні підприємства. «Середню» цінову ланку найчастіше обслуговують українські консалтингові компанії по всьому існуючому спектру послуг (переважає HR-консалтинг і операційний менеджмент). З малими підприємствами і мікробізнесом в основному працюють невеликі бізнес-центри по наданню низькоцінових послуг (автоматизація бухгалтерського обліку, тренінги з продажів тощо). Малий бізнес вже стає більш професійним і розуміє, що можна використовувати консультантів, аби позбутися певного пакета проблем. Так, на умовах аутсорсингу багато компаній малого та середнього бізнесу віддали консультантам ведення своєї бухгалтерій та інші види діяльності. Варто нагадати, що аутсорсинг (out — зовнішній, source — джерело) — це «позичання ресурсів ззовні». Іншими словами, аутсорсинг це виконання сторонньою організацією певних задач або деяких бізнес-процесів, що зазвичай не є профільними для бізнесу компанії, але, тим не менш, необхідних для повноцінного функціонування бізнесу, як спосіб оптимізації діяльності підприємств за рахунок концентрації зусиль на основному предметі діяльності та передачі непрофільних функцій та корпоративних ролей зовнішнім спеціалізованим компаніям. Принцип аутсорсингу: «залишаю собі лише те, що можу робити краще за інших, передаю зовнішньому виконавцю те, що у нього виходить краще за інших». Аутсорсинг умовно поділяють на два види — виробничий аутсорсинг та аутсорсинг бизнес-процесів. На українському консалтинговому ринку нині попит переважає пропозицію, що стимулює ріст цін. Вартість послуг відомих іноземних компаній («Велика четвірка» та інші) вимірюється у людино-годинах і становить від 100 до 500 доларів за годину — залежно від кваліфікації та іміджу консультанта. Вартість проектів українських фірм найчастіше вимірюється у людино-днях і складає 50—300 доларів за день. Середня вартість консалтингового проекту більшості компаній, що працюють на вітчизняному ринку, складає 1000—000 доларів. Середня вартість проекту відомих закордонних компаній перевищує 10 тисяч доларів. Ці цифри доволі відносні, позаяк дуже часто навіть до стандартних послуг застосовується індивідуальний підхід, а відповідно — змінюється кошторис. Серед найбільших проблем своєї діяльності, оператори ринку консалтингових послуг називають низьку поінформованість потенційних клієнтів про консалтинг, нерозуміння його важливості у бізнесі, низький рівень платоспроможності підприємців. Також суттєвою проблемою залишається кваліфікований персонал. Це дуже болюче питання, тому що консалтинговий бізнес є персонал-залежним, побудованим винятково на людях. Відповідно, — якість людських ресурсів, реальна орієнтованість консультанта на потреби клієнтів — визначальний фактор конкурентоспроможності. На початку ХХІ століття велика частка так званих консалтингових компаній належала до категорії «грантоїдів», тобто жила на гроші міжнародних донорських проектів. І, на жаль, досі на ринку кадрів для консалтингу збереглися певні паразитичні настрої: екс-«грантоїди» звикли не заробляти гроші, а отримувати їх, особливо не турбуючись про результати. Як вже зазначалося, дуже популярною послугою, яку надають консалтингові компанії, є тренінги. Однак в Україні спостерігається ситуація, коли фірми займаються лише тренінгами, а при нагоді беруться за виконання інших послуг зі сфери консалтингу. Фахівці радять розрізняти ці поняття і остерігатися таких компаній, оскільки на надання консалтингових послуг відповідної якості у них може просто бракувати ресурсів. «Треба бігти вдвічі швидше аби принаймні лишатися на місці» — сказав колись відомий герой «Аліси у Задзеркаллі». Економічне життя стає все насиченішим, прогрес — все безкомпро- міснішим. Нові часи висувають бізнесу все суворіші вимоги, а фразу: «Сьогодні ні в чому не можна бути впевненим на сто відсотків» доводиться чути дедалі частіше. Зробити бізнес успішним обіцяють десятки тисяч консалтингових компаній різного рівня і спрямування. Компаніям пропонуються послуги від аудиту і підбору персоналу до консалтингу в сфері маркетингу та відносин з громадськістю. Як не розгубитися у такому розмаїтті послуг і виділити головне? Не секрет, що інформаційні технологи займають дедалі сильніші позиції. Вони проникають у всі сфери життя удосконалюючи людську діяльність. Прискорення темпів глобалізації призводить до зникнення кордонів і бар'єрів між країнами, регіонами, культурами. Відстані «скорочуються»: якщо раніше компанії розташовані на відстані 300 км одна від одної, могли й не знати про існування «сусіда», то нині вони можуть опинитися у жорсткому протистоянні якості, ціни, інновацій та підходу до клієнта. Вступ України до COT, а в перспективі й до ЄС, ще більше відкриє країну для нових гравців на наших ринках. Покладатися на митницю як на інструмент захисту свого ринку нині вже, як мінімум, недалекоглядно. Конкуренція стає просто шаленою, а інформаційні потоки — безмежними. Усе знати сьогодні не потрібно та й навряд чи це практично можливо. Досягають успіху ті, хто вміє оперативно та якісно шукати потрібне. Якщо колись щасливчиками називали умільців опинитися у потрібний час у потрібному місці, то наразі такими є ті, хто вміє вчасно знайти потрібну інформацію. Пам'ятаєте, хто править світом? Володар інформації. Чим ширша сфера діяльності компанії — тим більше інформації в й активах, орієнтуватися в ній стає дедалі важче. Якщо не запровадити алгоритм, який дозволить обробляти інформацію, систематизувати й кодифікувати її, ваш персонал замість того, аби генерувати цікаві ідеї, застрягне у рутині щоденних звітів, витягів, положень та інструкцій. Ситуація ускладнюється ще й тим, що робота за таких умов стає надто персоналізованою. Навіть найпростіший звіт, скажімо про витрати компанії на канцелярські товари, буде під силу зробити швидко та якісно лише одній спеціально навченій людині. І не тому, що її дуже довго вчили цьому «високому мистецтву», а просто вона виконувала дану операцію надто довго, так, що процес дійшов до автоматизму. Звільнилася людина — і знову виникають проблеми зі складанням документа, поки новий працівник не освоїть нехитрої методи. Дрібниці? Тільки на перший погляд. Витрачається безцінний час а він, як відомо, — гроші, причому гроші — ваші. Ця ж проблема виникає і при складанні соліднішої звітності, підготовці документів, де фігурують мільйонні кошти. Скільки коштуватимуть вам подібні «простої»? Рахунок йде на хвилини. Непоодинокі випадки, коли компанія втрачала мільйонні кошти внаслідок несвоєчасного рішення керівництва. Мало хто не стикався із ситуацією, коли потрібної людини не було на місці, а із прийняттям рішення не можна було зволікати. Поклалися на сакраментальне «А-а-а, якось буде!» — і «влетіли», як то кажуть, за повною програмою. Подібних проблем можна було уникнути, якби у найвідповідальніший момент під рукою була саме та інформація — своєчасна, повна й точна. Нестабільність фінансових і технологічних циклів призводить до того, що компанії змушені тримати суттєвий «запас міцності» на випадок несприятливого розвитку подій. А наскільки краще було б гнучко відреагувати в момент виникнення загрози замість того, щоб повільно змінювати курс, прогинаючись під ударами ринку! Додайте до цього ще регулюючі органи та акціонерів, у тому числі міноритарних, які вимагають збільшити прозорість діяльності компанії, нематеріальні активи, роль яких постійно зростає, методи управління, що лишаються неочевидними. Ускладнюється ринок праці, спеціалізація стає все більш вузькою, і почасти особливо рідкісним спеціалістам знайти заміну стає неможливим. У кінцевому підсумку з'являється клубок нерозв'язаних проблем, а керівник компанії потрапляє у полон власної організації. Щоб вижити в сучасній економіці, потрібно швидко освоювати величезні інформаційні масиви, миттєво реагувати в ситуації; аналізувати зміни, приймати рішення і відразу ж адаптуватися. Вчорашні рецепти успіху сьогодні вже не підходять. Лідеру потрібно бігти з космічною швидкістю аби не втратити здобутого важкою працею статусу. Нині ІТ-компанії пропонують низку послуг, спрямованих на управління ефективністю бізнесу: — стратегія та архітектура бізнес; — управління фінансами; — управління взаємовідносинами з клієнтами; — управляння ланцюжками поставок; — інформаційні системи для управління ефективністю бізнесу; — аудит і податкове консультування. Консалтингові послуги в сфері управління та інформаційних технологій користуються значною популярністю — нині це чи не найприбутковіший бізнес. Поряд з СРМ активно використовуються поняття ЕРМ (Enterprise Perfoma^e Management) і ВРМ (Business Perfomanсe Management) — по суті, двійники СРМ — концепції що складається з ряду окремих операцій які в тому чи іншому вигляді використовуються мало не в усіх компаніях. Кожна компанія (незалежно від її спеціалізації) повинна працювати зі своїм майбутнім, теперішнім і минулим. Робота над майбутнім — це моделювання, планування та бю- джетування. Зокрема, у процесі моделювання компанія моделює взаємозв'язки та залежності всередині та з навколишнім діловим оточенням. Приміром, аналізує, як залежить план виробництва від рівня ціни на весь асортимент продукції. Або чи залежить закупівля сировини та напівфабрикатів від результатів маркетингових досліджень. У свою чергу, яким чином від цих закупівель залежать витрати на складське господарство тощо. Повноцінна актуальна «жива» модель — потужний інструмент роботи з майбутнім кожної компанії. У процесі планування компанія вибирає цілі та визначає пріоритети. Можна поставити собі за мету, скажімо, відкрити п' ять нових представництв, закінчити дослідження і запустити у виробництво новий продукт. А можна — оптимізувати численність і завантаженість персоналу, збільшити власні показники на ринку. Варіантів може бути безліч — усе залежить від специфіки конкретної компанії. Якщо ми говоримо про бюджетування, то тут, в першу чергу, йтиметься про готовність компанії виділити людські, часові та фінансові ресурси під заявлені цілі. Так, на відкриття п'яти нових філій компанія готова витратити 4 місяці, задіяти п'ять профільних спеціалістів і викласти 1,3 млн гривень. У момент, коли майбутнє стає теперішнім, головним для керівника компанії стає моніторинг діяльності. Шквал інформації не містить жодної користі, якщо вона незрозуміла. Уміння концентруватися на головному стає запорукою виживання. Найбільш поширений інструмент моніторингу — система збалансованих показників (СЗП), головне призначення якої — показати поточну ситуацію в її головних проявах, відкинувши другорядне. Найнеобхідніша у конкретний момент інформація допоможе прийняти правильне рішення. Чи вкладаємося ми у бюджет? Не втрачаємо частку ринку? Наскільки лояльні клієнти? Наскільки прийнятні збої в роботі обладнання? Чи здобуваємо ми клієнтів з нашої цільової аудиторії чи навпаки втрачаємо їх? Десятки, сотні запитань вимагають термінових відповідей, причому станом на даний момент, а не на початок минулого місяця. Через деякий проміжок часу теперішнє стає минулим. Аналіз його — необхідний інструмент для успішного продовження бізнесу. Менеджери відповідають на запитання чи був досягнутий той результат, на який вони очікували? Далі вже аналізується, чому собівартість продукції перевищила планову, в чому причина підвищення обсягів продажу — у сприятливих зовнішніх факторах чи у хорошій роботі відділу збуту? Другий варіант передбачає подальше преміювання усіх працівників успішного відділу. На цьому етапі також з' ясовується, які територіальні області дали основні обсяги продажу, які з використаних технологій найбільш економічно вигідні, у що обійшлося залучення кожного нового клієнта, який канал продажу виявився найбільш ефективним тощо. Зрозуміло, що з усіх зазначених питань необхідна звітність. Для акціонерів складаються одні звіти, для контролюючих органів -інші, для топ-менеджменту — ще інші. Ці документи можуть обчислюватися тисячами, адже звіти інколи потрібно комбінувати, скажімо поєднувати в одному документі назви асортименту з місяцями його поповнення. Насправді подібних комбінацій може бути безліч. Тільки надрукувати ці звіти — непосильна праця й величезні витрати, особливо це стосується великих компаній. Навіть якщо компанії і вдасться налагодити процес складання усієї необхідної звітності, все одно не обійтися без гнучкої системи її побудови, адже комусь необхідна деталізація однієї зі статей, ще комусь — агрегація за окремим показником і так можна продовжувати до безкінечності. Володіючи багажем знань (отриманих у результаті аналізу), що зафіксований у звітах, компанія може здійснювати прогнозування, яке дозволяє уточнити модель і більш реалістично скласти плани й бюджети наступних періодів. Таким чином, цикл СРМ замикається і все починається спочатку. Тривалість цього циклу важко визначити. Це не день, не місяць і навіть не рік СРМ-процес безперервний. На підтвердження тому виступають «найкращі практики» (best practices) застосування даного підходу. Так, провідні компанії світу — лідери у своїх сферах — уже давно використовують так зване ковзаюче планування. Воно передбачає наявність бюджету, приміром, на шість кварталів наперед. Коли завершується перший квартал, компанія уточнює бюджети п' яти, що лишилися, і бюджетує новий шостий. У такий спосіб компанія має у будь-який момент план дій мінімум на п' ять кварталів наперед. Цілком природно, що повноцінна система СРМ вимагає відмінної технічної реалізації. Новелою ринку ІТ-технологій є системи Business Intelligence (BI) — рішення що дозволяє спростити підготовку всіх видів корпоративної звітності, процес аналізу діяльності компанії та управління подіями. Перевагою ВІ є те, що усі його потенційні можливості зосереджені в одному продукті з використанням єдиної архітектури. Цей продукт характеризується спрощеним інтерфейсом і не вимагає встановлення додаткового програмного забезпечення. Він простий з погляду інтеграції, інсталяції та використання, що в комплексі забезпечує оптимальну підтримку у прийнятті управлінських рішень. У кожній українській компанії є ті чи інші автоматичні системи обліку, є більш прості (такі, як «1С»), є складніші. Часто в одній компанії можуть бути представлені різні системи, що значно ускладнює й роботу компанії, і прийняття дійсно правильних рішень. Перевагою технологій ВІ є те, що вони можуть об'єднати усі корпоративні системи в одне ціле й змусити компанію працювати злагоджено. Ринок ІТ-консалтингу в Україні стрімко розвивається. Збільшення пропозиції посилює конкурентну боротьбу. Щоб успішно працювати за нинішніх умов, потрібно налагодити оптимальний механізм управління компанією спрямувати діяльність на зниження витрат, збільшення продуктивності праці, обсягів продажу, поліпшення якості пропонованої продукції тощо. Забезпечити такий рівень управління компанією можна лише за допомогою останніх досягнень інформаційних технологій. Сьогодні кожна компанія, як наголошувалося вище, має інформаційну систему управління. Ці системи різняться між собою за ступенем розвиненості, актуальності та ефективності. Ґрунтовної статистики використання ІТ в українських компаніях або результатів роботи після запровадження тієї чи іншої ІТ- системи немає. Виділити найбільш прийнятні галузеві рішення складно, а спроби штучно визначити кращу ІТ-систему, стали причинами скандалів і дискредитації як окремих ІТ-систем, так і їх постачальників. Усі національні компанії за рівнем використання у них ІТ- технолопй можна поділити на такі групи: 1) Компанії з частковим запровадженням ІТ-систем (програмні продукти слабко інтегровані, їх інсталяцією та розробкою як правило, займаються власні фахівці компанії без залучення зовнішніх ІТ-спеціалістів). Для даної групи характерно, що використане програмне забезпечення часто не задовольняє поточних потреб компанії й не відповідає сучасним вимогам життя. Крім того, такі компанії змушені постійно витрачати кошти на супроводження ІТ-систем. У більшості випадків ці вкладення не достатньо ефективні й не дозволяють компанії вийти на якісно новий рівень розвитку. По суті, такі компанії топчуться на місці, накопичуючи знання та досвід для здійснення змін у майбутньому. 2) Компанії, які ведуть самостійну розробку програмного забезпечення для автоматизації управління. Для подібних розробок властиві великі, часто не прогнозовані витрати й відсутність запланованих результатів до встановлених строків. Розроблене програмне забезпечення експлуатується частково програмістам постійно доводиться відволікатися на вирішення супровідних завдань, що ускладнює й затягує процес розробки. Постановка завдань постійно змінюється. В остаточному підсумку виникає справжня плутанина і ніхто не знає, що планувалося зробити, що зроблено, а що треба переробити. 3) Компанії які намагаються запровадити готові програмні продукти із класу середніх і великих корпоративних інформаційних систем, але результат впровадження — незадовільний. До цієї ж групи можна віднести й компанії, де процес запровадження ІТ-систем тільки-но розпочався. Суттєвою проблемою українського ринку ІТ-консалтингу є те, що тільки незначна кількість наших компаній готова до подібних інноваційних перетворень. Адже в переважній більшості випадків у компанії діє лінійно-функцюнальна організаційна структура з високим ступенем централізації прийняття рішень. Горизонтальний рух інформації здійснюється по вертикалі, що ускладнює взаємодію між структурними підрозділами й сповільнює реалізацію бізнес-процесів. У той самий час сучасний бізнес швидше орієнтується на процесну організаційну структуру. Не випадково багато компаній впроваджують стандарти серії ISO 9000, які передбачають саме процесну організацію управління. Більшість компаній, перш ніж впровадити ІТ-системи, потребують суттєвої реструктуризації власного бізнесу Процеси реструктуризації можуть здійснюватися в межах реалізації договору про впровадження програмного продукту а перехід від моделі «як є» до моделі «як має бути» здійснюється через проміжну перехідну модель яка дозволяє природно перейти від «паперової» технології управління до «безпаперової» Ринок ІТ-консалтингу сьогодні величезний, пропозицій і рішень — маса, але визначитися з вибором доволі складно — надто непрогнозований результат. Ціновий поріг — відносно стабільний. Дешевих ІТ-продуктів не існує, є дуже дорогі й не дуже дорогі. Так, оснащення одного робочого місця з використанням технологій ВІ коштуватиме приблизно 6000 євро, додайте до цього робоче місце адміністратора системи вартістю у 8000 євро, витрати на ліцензію — і вийде дійсно немаленька сума — 25 % від вартості обладнання буде становити встановлення й подальше обслуговування системи. Як довго чекати результатів роботи ІТ-систем і чи може вона окупити себе? Такі запитання ставить перед собою чи не кожен топ-менеджер, який зголосився на цей крок. Все частіше до ІТ-систем звертаються великі компанії, де потік інформації колосальний. Це банківський сектор страхові компанії великі холдинги українські представництва великих іноземних корпорацій. Останнім часом до ІТ-технолопй дедалі частіше звертається державний сектор економіки, зокрема це стосується забезпечення так званого електронного уряду. Австрійські митні органи активно використовують у своїй діяльності потужності ІТ-систем, що в кінцевому результаті дозволяє значно скоротити в часі митні процедури. На ринок виходять все нові компанії. Останнім часом намітилася цікава тенденція — більші компанії скуповують цікаві ІТ- рішення дрібних компаній і в подальшому позиціонують їх як свої власні.
|