3.5. СТАН ТА ПЕРСПЕКТИВИ РОЗВИТКУ РИНКУ КОНСАЛТИНГУ В УКРАЇНІ

Українські оператори консалтингового ринку зазнача­ють, що перші прояви консалтингу на території України з' яви­лися ще під час легендарної «перебудови». Однак реальний при­хід консалтингових послуг на українські терени відбувся з по­явою великих транснаціональних компаній гравців та організацій міжнародної технічної допомоги на кшталт USAID, TACIS, Know-how тощо. А це — період з 1990 до 1995 року. Тоді ж з' явилися українські консалтингові центри, які спеціалізувалися передусім на навчанні та тренінгах.

Період становлення національного професійного консалтингу припадає на наступні п' ять років. Тогочасне збільшення попиту пояснюється великою кількістю приватизаційних процесів та відкриттям нових видів бізнесу. Відповідно, — з' явилося чимало українських консалтингових фірм, а також впроваджувалися де­кілька міжнародних проектів із залученням вітчизняних консуль­тантів.

У період з 2000 по 2005 роки відбувається більш-менш чітка сегментація ринку. Цей етап фахівці називають періодом зрос­тання національного професійного консалтингу.

Нині український консалтинг переживає період інтеграції у глобальний ринок. Окрім помітного збільшення кількості опера­торів та приросту об'єму ринку, відзначається ріст професіоналі­зму спеціалістів.

За експертними оцінками, нині в Україні працює близько 500 консалтингових фірм. Серед них виділяються представницт­ва так званої «Великої четвірки», чиї офіси знаходяться у Києві: Ernst&Young, KPMG, PWC, Delloitte. Активно працюють й інші транснаціональні компанії, однак їх представництва розташовані переважно в Росії: McKeansey, A. T. Kearney, Accenture, BCG, IBM Consulting, Roland Berger та інші. Через суттєву прірву, яка все ще спостерігається між великими транснаціональними та українськими локальними компаніями, конкуренції між ними, практично, немає: кожен конкурує у своїй «ваговій категорії». Щоби працювати якісніше, локальні оператори все частіше об' єднуються у консорціуми для виконання конкретних проектів.

За видами послуг фахівці розподіляють консалтинг на чотири групи: стратегічний консалтинг, операційний менеджмент, ІТ2-та HR3-консалтинг. Найбільший сегмент ринку — 35 % — займає ІТ-консалтинг.

Як правило, споживачі ринку — це лідери у своїх галузях, компанії, які на власній «шкірі» відчули всі принади роботи у ви- сококонкурентному середовищі. Власне вони першими зрозумі­ли, що для підтримки конкурентоспроможності їм потрібні до­сконаліші інструменти управління, вишуканіші підходи до ведення бізнесу.

Існує чітка залежність між галуззю підприємства-клієнта і спеціалізацією консалтингової компанії. Жорсткіша конкуренція у високоціновому сегменті ринку. Із представниками таких галу­зей, як енергетика, нафтогазова, важка промисловість, фінанси і телекомунікації (55 % ринку), в основному працюють відомі компанії — іноземні або спільні підприємства.

«Середню» цінову ланку найчастіше обслуговують українські консалтингові компанії по всьому існуючому спектру послуг (пе­реважає HR-консалтинг і операційний менеджмент).

З малими підприємствами і мікробізнесом в основному пра­цюють невеликі бізнес-центри по наданню низькоцінових послуг (автоматизація бухгалтерського обліку, тренінги з продажів то­що). Малий бізнес вже стає більш професійним і розуміє, що мо­жна використовувати консультантів, аби позбутися певного паке­та проблем. Так, на умовах аутсорсингу багато компаній малого та середнього бізнесу віддали консультантам ведення своєї бух­галтерій та інші види діяльності. Варто нагадати, що аутсорсинг (out — зовнішній, source — джерело) — це «позичання ресурсів ззовні». Іншими словами, аутсорсинг це виконання сторонньою організацією певних задач або деяких бізнес-процесів, що зазви­чай не є профільними для бізнесу компанії, але, тим не менш, не­обхідних для повноцінного функціонування бізнесу, як спосіб оптимізації діяльності підприємств за рахунок концентрації зу­силь на основному предметі діяльності та передачі непрофільних функцій та корпоративних ролей зовнішнім спеціалізованим компаніям. Принцип аутсорсингу: «залишаю собі лише те, що можу робити краще за інших, передаю зовнішньому виконавцю те, що у нього виходить краще за інших». Аутсорсинг умовно поділяють на два види — виробничий аутсорсинг та аутсорсинг бизнес-процесів.

На українському консалтинговому ринку нині попит перева­жає пропозицію, що стимулює ріст цін. Вартість послуг відомих іноземних компаній («Велика четвірка» та інші) вимірюється у людино-годинах і становить від 100 до 500 доларів за годину — залежно від кваліфікації та іміджу консультанта.

Вартість проектів українських фірм найчастіше вимірюється у людино-днях і складає 50—300 доларів за день. Середня вартість консалтингового проекту більшості компаній, що працюють на вітчизняному ринку, складає 1000—000 доларів. Середня вар­тість проекту відомих закордонних компаній перевищує 10 тисяч доларів.

Ці цифри доволі відносні, позаяк дуже часто навіть до станда­ртних послуг застосовується індивідуальний підхід, а відповід­но — змінюється кошторис.

Серед найбільших проблем своєї діяльності, оператори ринку консалтингових послуг називають низьку поінформованість по­тенційних клієнтів про консалтинг, нерозуміння його важливості у бізнесі, низький рівень платоспроможності підприємців.

Також суттєвою проблемою залишається кваліфікований пер­сонал.

Це дуже болюче питання, тому що консалтинговий бізнес є персонал-залежним, побудованим винятково на людях. Відповід­но, — якість людських ресурсів, реальна орієнтованість консуль­танта на потреби клієнтів — визначальний фактор конкурентосп­роможності. На початку ХХІ століття велика частка так званих консалтингових компаній належала до категорії «грантоїдів», тобто жила на гроші міжнародних донорських проектів. І, на жаль, досі на ринку кадрів для консалтингу збереглися певні па­разитичні настрої: екс-«грантоїди» звикли не заробляти гроші, а отримувати їх, особливо не турбуючись про результати.

Як вже зазначалося, дуже популярною послугою, яку надають консалтингові компанії, є тренінги. Однак в Україні спостеріга­ється ситуація, коли фірми займаються лише тренінгами, а при нагоді беруться за виконання інших послуг зі сфери консалтингу. Фахівці радять розрізняти ці поняття і остерігатися таких компа­ній, оскільки на надання консалтингових послуг відповідної яко­сті у них може просто бракувати ресурсів.

«Треба бігти вдвічі швидше аби принаймні лишатися на міс­ці» — сказав колись відомий герой «Аліси у Задзеркаллі». Еко­номічне життя стає все насиченішим, прогрес — все безкомпро- міснішим. Нові часи висувають бізнесу все суворіші вимоги, а фразу: «Сьогодні ні в чому не можна бути впевненим на сто від­сотків» доводиться чути дедалі частіше.

Зробити бізнес успішним обіцяють десятки тисяч консалтин­гових компаній різного рівня і спрямування. Компаніям пропо­нуються послуги від аудиту і підбору персоналу до консалтингу в сфері маркетингу та відносин з громадськістю. Як не розгубитися у такому розмаїтті послуг і виділити головне?

Не секрет, що інформаційні технологи займають дедалі силь­ніші позиції. Вони проникають у всі сфери життя удосконалюю­чи людську діяльність.

Прискорення темпів глобалізації призводить до зникнення ко­рдонів і бар'єрів між країнами, регіонами, культурами. Відстані «скорочуються»: якщо раніше компанії розташовані на відстані 300 км одна від одної, могли й не знати про існування «сусіда», то нині вони можуть опинитися у жорсткому протистоянні якос­ті, ціни, інновацій та підходу до клієнта.

Вступ України до COT, а в перспективі й до ЄС, ще більше відкриє країну для нових гравців на наших ринках. Покладатися на митницю як на інструмент захисту свого ринку нині вже, як мінімум, недалекоглядно.

Конкуренція стає просто шаленою, а інформаційні потоки — безмежними. Усе знати сьогодні не потрібно та й навряд чи це практично можливо. Досягають успіху ті, хто вміє оперативно та якісно шукати потрібне. Якщо колись щасливчиками називали умільців опинитися у потрібний час у потрібному місці, то наразі такими є ті, хто вміє вчасно знайти потрібну інформацію. Пам'я­таєте, хто править світом? Володар інформації.

Чим ширша сфера діяльності компанії — тим більше інфор­мації в й активах, орієнтуватися в ній стає дедалі важче. Якщо не запровадити алгоритм, який дозволить обробляти інформацію, систематизувати й кодифікувати її, ваш персонал замість того, аби генерувати цікаві ідеї, застрягне у рутині щоденних звітів, витягів, положень та інструкцій.

Ситуація ускладнюється ще й тим, що робота за таких умов стає надто персоналізованою. Навіть найпростіший звіт, скажімо про витрати компанії на канцелярські товари, буде під силу зро­бити швидко та якісно лише одній спеціально навченій людині. І не тому, що її дуже довго вчили цьому «високому мистецтву», а просто вона виконувала дану операцію надто довго, так, що про­цес дійшов до автоматизму. Звільнилася людина — і знову вини­кають проблеми зі складанням документа, поки новий працівник не освоїть нехитрої методи.

Дрібниці? Тільки на перший погляд. Витрачається безцінний час а він, як відомо, — гроші, причому гроші — ваші. Ця ж про­блема виникає і при складанні соліднішої звітності, підготовці документів, де фігурують мільйонні кошти. Скільки коштувати­муть вам подібні «простої»? Рахунок йде на хвилини.

Непоодинокі випадки, коли компанія втрачала мільйонні кош­ти внаслідок несвоєчасного рішення керівництва. Мало хто не стикався із ситуацією, коли потрібної людини не було на місці, а із прийняттям рішення не можна було зволікати. Поклалися на сакраментальне «А-а-а, якось буде!» — і «влетіли», як то кажуть, за повною програмою.

Подібних проблем можна було уникнути, якби у найвідпові­дальніший момент під рукою була саме та інформація — своєча­сна, повна й точна.

Нестабільність фінансових і технологічних циклів призводить до того, що компанії змушені тримати суттєвий «запас міцності» на випадок несприятливого розвитку подій. А наскільки краще було б гнучко відреагувати в момент виникнення загрози замість того, щоб повільно змінювати курс, прогинаючись під ударами ринку!

Додайте до цього ще регулюючі органи та акціонерів, у тому числі міноритарних, які вимагають збільшити прозорість діяль­ності компанії, нематеріальні активи, роль яких постійно зростає, методи управління, що лишаються неочевидними. Ускладнюєть­ся ринок праці, спеціалізація стає все більш вузькою, і почасти особливо рідкісним спеціалістам знайти заміну стає неможливим. У кінцевому підсумку з'являється клубок нерозв'язаних проблем, а керівник компанії потрапляє у полон власної організації.

Щоб вижити в сучасній економіці, потрібно швидко освоюва­ти величезні інформаційні масиви, миттєво реагувати в ситуації; аналізувати зміни, приймати рішення і відразу ж адаптуватися. Вчорашні рецепти успіху сьогодні вже не підходять. Лідеру по­трібно бігти з космічною швидкістю аби не втратити здобутого важкою працею статусу.

Нині ІТ-компанії пропонують низку послуг, спрямованих на управління ефективністю бізнесу:

— стратегія та архітектура бізнес;

— управління фінансами;

— управління взаємовідносинами з клієнтами;

— управляння ланцюжками поставок;

— інформаційні системи для управління ефективністю бізнесу;

— аудит і податкове консультування.

Консалтингові послуги в сфері управління та інформацій­них технологій користуються значною популярністю — нині це чи не найприбутковіший бізнес. Поряд з СРМ активно ви­користовуються поняття ЕРМ (Enterprise Perfoma^e Mana­gement) і ВРМ (Business Perfomanсe Management) — по суті, двійники СРМ — концепції що складається з ряду окремих операцій які в тому чи іншому вигляді використовуються мало не в усіх компаніях.

Кожна компанія (незалежно від її спеціалізації) повинна пра­цювати зі своїм майбутнім, теперішнім і минулим.

Робота над майбутнім — це моделювання, планування та бю- джетування. Зокрема, у процесі моделювання компанія моделює взаємозв'язки та залежності всередині та з навколишнім діловим оточенням. Приміром, аналізує, як залежить план виробництва від рівня ціни на весь асортимент продукції. Або чи залежить за­купівля сировини та напівфабрикатів від результатів маркетинго­вих досліджень. У свою чергу, яким чином від цих закупівель за­лежать витрати на складське господарство тощо. Повноцінна актуальна «жива» модель — потужний інструмент роботи з май­бутнім кожної компанії.

У процесі планування компанія вибирає цілі та визначає пріо­ритети. Можна поставити собі за мету, скажімо, відкрити п' ять нових представництв, закінчити дослідження і запустити у виро­бництво новий продукт. А можна — оптимізувати численність і завантаженість персоналу, збільшити власні показники на ринку. Варіантів може бути безліч — усе залежить від специфіки конк­ретної компанії.

Якщо ми говоримо про бюджетування, то тут, в першу чергу, йтиметься про готовність компанії виділити людські, часові та фінансові ресурси під заявлені цілі. Так, на відкриття п'яти нових філій компанія готова витратити 4 місяці, задіяти п'ять профіль­них спеціалістів і викласти 1,3 млн гривень.

У момент, коли майбутнє стає теперішнім, головним для кері­вника компанії стає моніторинг діяльності. Шквал інформації не містить жодної користі, якщо вона незрозуміла. Уміння концент­руватися на головному стає запорукою виживання.

Найбільш поширений інструмент моніторингу — система зба­лансованих показників (СЗП), головне призначення якої — пока­зати поточну ситуацію в її головних проявах, відкинувши друго­рядне. Найнеобхідніша у конкретний момент інформація допоможе прийняти правильне рішення. Чи вкладаємося ми у бюджет? Не втрачаємо частку ринку? Наскільки лояльні клієнти? Наскільки прийнятні збої в роботі обладнання? Чи здобуваємо ми клієнтів з нашої цільової аудиторії чи навпаки втрачаємо їх? Де­сятки, сотні запитань вимагають термінових відповідей, причому станом на даний момент, а не на початок минулого місяця.

Через деякий проміжок часу теперішнє стає минулим. Аналіз його — необхідний інструмент для успішного продовження бізне­су. Менеджери відповідають на запитання чи був досягнутий той результат, на який вони очікували? Далі вже аналізується, чому собівартість продукції перевищила планову, в чому причина під­вищення обсягів продажу — у сприятливих зовнішніх факторах чи у хорошій роботі відділу збуту? Другий варіант передбачає пода­льше преміювання усіх працівників успішного відділу. На цьому етапі також з' ясовується, які територіальні області дали основні обсяги продажу, які з використаних технологій найбільш економі­чно вигідні, у що обійшлося залучення кожного нового клієнта, який канал продажу виявився найбільш ефективним тощо.

Зрозуміло, що з усіх зазначених питань необхідна звітність. Для акціонерів складаються одні звіти, для контролюючих орга­нів -інші, для топ-менеджменту — ще інші. Ці документи можуть обчислюватися тисячами, адже звіти інколи потрібно комбінува­ти, скажімо поєднувати в одному документі назви асортименту з місяцями його поповнення. Насправді подібних комбінацій може бути безліч. Тільки надрукувати ці звіти — непосильна праця й величезні витрати, особливо це стосується великих компаній.

Навіть якщо компанії і вдасться налагодити процес складання усієї необхідної звітності, все одно не обійтися без гнучкої сис­теми її побудови, адже комусь необхідна деталізація однієї зі ста­тей, ще комусь — агрегація за окремим показником і так можна продовжувати до безкінечності.

Володіючи багажем знань (отриманих у результаті аналізу), що зафіксований у звітах, компанія може здійснювати прогнозу­вання, яке дозволяє уточнити модель і більш реалістично скласти плани й бюджети наступних періодів. Таким чином, цикл СРМ замикається і все починається спочатку.

Тривалість цього циклу важко визначити. Це не день, не мі­сяць і навіть не рік СРМ-процес безперервний.

На підтвердження тому виступають «найкращі практики» (best practices) застосування даного підходу. Так, провідні компа­нії світу — лідери у своїх сферах — уже давно використовують так зване ковзаюче планування. Воно передбачає наявність бю­джету, приміром, на шість кварталів наперед. Коли завершується перший квартал, компанія уточнює бюджети п' яти, що лишили­ся, і бюджетує новий шостий. У такий спосіб компанія має у будь-який момент план дій мінімум на п' ять кварталів наперед.

Цілком природно, що повноцінна система СРМ вимагає від­мінної технічної реалізації.

Новелою ринку ІТ-технологій є системи Business Intelligence (BI) — рішення що дозволяє спростити підготовку всіх видів ко­рпоративної звітності, процес аналізу діяльності компанії та управління подіями. Перевагою ВІ є те, що усі його потенційні можливості зосереджені в одному продукті з використанням єди­ної архітектури. Цей продукт характеризується спрощеним ін­терфейсом і не вимагає встановлення додаткового програмного забезпечення. Він простий з погляду інтеграції, інсталяції та ви­користання, що в комплексі забезпечує оптимальну підтримку у прийнятті управлінських рішень.

У кожній українській компанії є ті чи інші автоматичні систе­ми обліку, є більш прості (такі, як «1С»), є складніші. Часто в од­ній компанії можуть бути представлені різні системи, що значно ускладнює й роботу компанії, і прийняття дійсно правильних рі­шень. Перевагою технологій ВІ є те, що вони можуть об'єднати усі корпоративні системи в одне ціле й змусити компанію пра­цювати злагоджено.

Ринок ІТ-консалтингу в Україні стрімко розвивається. Збіль­шення пропозиції посилює конкурентну боротьбу. Щоб успішно працювати за нинішніх умов, потрібно налагодити оптимальний механізм управління компанією спрямувати діяльність на зни­ження витрат, збільшення продуктивності праці, обсягів прода­жу, поліпшення якості пропонованої продукції тощо. Забезпечи­ти такий рівень управління компанією можна лише за допомогою останніх досягнень інформаційних технологій.

Сьогодні кожна компанія, як наголошувалося вище, має інфо­рмаційну систему управління. Ці системи різняться між собою за ступенем розвиненості, актуальності та ефективності.

Ґрунтовної статистики використання ІТ в українських компа­ніях або результатів роботи після запровадження тієї чи іншої ІТ- системи немає. Виділити найбільш прийнятні галузеві рішення складно, а спроби штучно визначити кращу ІТ-систему, стали причинами скандалів і дискредитації як окремих ІТ-систем, так і їх постачальників.

Усі національні компанії за рівнем використання у них ІТ- технолопй можна поділити на такі групи:

1) Компанії з частковим запровадженням ІТ-систем (про­грамні продукти слабко інтегровані, їх інсталяцією та розроб­кою як правило, займаються власні фахівці компанії без залу­чення зовнішніх ІТ-спеціалістів). Для даної групи характерно, що використане програмне забезпечення часто не задовольняє поточних потреб компанії й не відповідає сучасним вимогам життя. Крім того, такі компанії змушені постійно витрачати кошти на супроводження ІТ-систем. У більшості випадків ці вкладення не достатньо ефективні й не дозволяють компанії вийти на якісно новий рівень розвитку. По суті, такі компанії топчуться на місці, накопичуючи знання та досвід для здійс­нення змін у майбутньому.

2) Компанії, які ведуть самостійну розробку програмного за­безпечення для автоматизації управління. Для подібних розробок властиві великі, часто не прогнозовані витрати й відсутність за­планованих результатів до встановлених строків. Розроблене програмне забезпечення експлуатується частково програмістам постійно доводиться відволікатися на вирішення супровідних за­вдань, що ускладнює й затягує процес розробки. Постановка за­вдань постійно змінюється. В остаточному підсумку виникає справжня плутанина і ніхто не знає, що планувалося зробити, що зроблено, а що треба переробити.

3) Компанії які намагаються запровадити готові програмні продукти із класу середніх і великих корпоративних інформацій­них систем, але результат впровадження — незадовільний. До ці­єї ж групи можна віднести й компанії, де процес запровадження ІТ-систем тільки-но розпочався.

Суттєвою проблемою українського ринку ІТ-консалтингу є те, що тільки незначна кількість наших компаній готова до подібних інноваційних перетворень. Адже в переважній більшості випад­ків у компанії діє лінійно-функцюнальна організаційна структура з високим ступенем централізації прийняття рішень. Горизонта­льний рух інформації здійснюється по вертикалі, що ускладнює взаємодію між структурними підрозділами й сповільнює реаліза­цію бізнес-процесів. У той самий час сучасний бізнес швидше орієнтується на процесну організаційну структуру. Не випадково багато компаній впроваджують стандарти серії ISO 9000, які пе­редбачають саме процесну організацію управління.

Більшість компаній, перш ніж впровадити ІТ-системи, потре­бують суттєвої реструктуризації власного бізнесу Процеси рест­руктуризації можуть здійснюватися в межах реалізації договору про впровадження програмного продукту а перехід від моделі «як є» до моделі «як має бути» здійснюється через проміжну пе­рехідну модель яка дозволяє природно перейти від «паперової» технології управління до «безпаперової»

Ринок ІТ-консалтингу сьогодні величезний, пропозицій і рі­шень — маса, але визначитися з вибором доволі складно — надто непрогнозований результат. Ціновий поріг — відносно стабіль­ний. Дешевих ІТ-продуктів не існує, є дуже дорогі й не дуже до­рогі. Так, оснащення одного робочого місця з використанням технологій ВІ коштуватиме приблизно 6000 євро, додайте до цього робоче місце адміністратора системи вартістю у 8000 євро, витрати на ліцензію — і вийде дійсно немаленька сума — 25 % від вартості обладнання буде становити встановлення й подальше обслуговування системи.

Як довго чекати результатів роботи ІТ-систем і чи може вона окупити себе? Такі запитання ставить перед собою чи не кожен топ-менеджер, який зголосився на цей крок.

Все частіше до ІТ-систем звертаються великі компанії, де по­тік інформації колосальний. Це банківський сектор страхові ком­панії великі холдинги українські представництва великих інозем­них корпорацій. Останнім часом до ІТ-технолопй дедалі частіше звертається державний сектор економіки, зокрема це стосується забезпечення так званого електронного уряду. Австрійські митні органи активно використовують у своїй діяльності потужності ІТ-систем, що в кінцевому результаті дозволяє значно скоротити в часі митні процедури.

На ринок виходять все нові компанії. Останнім часом наміти­лася цікава тенденція — більші компанії скуповують цікаві ІТ- рішення дрібних компаній і в подальшому позиціонують їх як свої власні.