3.3. СТРУКТУРА ТА ЕФЕКТИВНІСТЬ РОБОТИ ТРУДОВОГО КОЛЕКТИВУ

магниевый скраб beletage

Як уже зазначалося, за характером внутрішніх зв'язків трупи поді­ляються на:

• формальні (створюються підприємством і мають певні цілі);

• неформальні (створюються на основі загальних інтересів індивідів). Механізм створення формальних і неформальних груп наведений

на рис. 3.2.

Формальна група створюється з волі керівника та передбачена в структурі підприємства для виконання конкретних завдань.

Серед формальних груп виділяють:

• команди — супідрядні групи керівника-лідера і його співпраців­ників;

• робочі (цільові) групи — створюються з метою і на час виконання певних завдань;

• комітети — спеціальні і постійні групи, яким делеговані окремі повноваження щодо управління, координації діяльності і т.п.

Ознаки команди:

• команда має загальні риси з групою (історія, норми, майбутнє і т.п.), однак у команді більш постійний персонал, більш чіткий розпо­діл обов'язків, більш ясна і формальна мета;

♦ члени команди сприймають участь у команді як винагороду;

♦ команда прагне до досягнення загальної мети;

♦ члени команди діють однаково щодо оточення;

♦ у команді задовольняються потреби особистості в повазі, успіху, причетності.

Геннадій Зайков, голова правління AT «Сумиобленерго», вважає, що для боротьби з кризою потрібна сильна управлінська команда, своєрідний загін менеджерів швидкого реагування. У команду Геннадія потрапили ті, хто виявив себе в складних ситуаціях. Перевага віддається молодим, енер­гійним людям з вищою економічною освітою, що раціонально мислять. Ра­зом з тим вік і запис у дипломі — критерії не обов'язкові. Набагато важ­ливіше твердість характеру, готовність приймати і реалізовувати радикальні рішення, йти з командою навіть на непопулярні заходи. «Досвід роботи — не синонім професіоналізму, — говорить Геннадій. — Мені не подобається, коли співробітник як доказ власної правоти вимовляє фразу: «Так я на цьому підприємстві вже 35 років!». Нова людина, що швидко і самостійно входить у курс справи, представляє для мене більш велику цінність, ніж старожил компанії, який не може адаптуватися до умов роботи, що змі­нюються» [71].

Неформальні групи формуються спонтанно для задоволення тих індивідуальних потреб працівників, які з певних причин не задоволь­няються у рамках формальної групи (потреби в причетності; у розу­мінні причин прийнятих рішень; у захисті; в участі; у спілкуванні; в інформації).

Насамперед і найбільшою мірою на працівника впливають ті люди, думка яких для нього є важливою, котрих він поважає або яким симпа­тизує. Сукупність цих людей становить мікрореферентну групу індиві­дуума. Знання керівника про конкретні неформальні групи надзвичайно важливі для розуміння процесів, що відбуваються в колективі, для управління ними, для встановлення і підтримки особистого авторитету керівника, для регулювання поведінки окремих працівників.

Виділяють такі соціологічні та організаційні причини створення неформальних груп:

— соціальна відмінність (наприклад, між робітниками та службов­цями);

— чітко окреслені централізація і формалізованість організацій­ної структури (анонімність великих колективів посилює прагнення до створення невеликих груп, здатних дати відчуття впевненості і безпеки);

— недоліки у формальній організації, що обумовлює утворення тимчасових організаційних структур з неформальними лідерами, яким працівники довіряють;

— брак інформації, через яку працівники використовують несанк­ціоновані інформаційні канали (це може викликати чутки і привести до зміни інформації);

— негативні контакти між працівниками і керівництвом, особливо в умовах авторитарного і дистанційного управління, якщо виникає не­безпека вибору групою неформального керівника, який має сильну по­зицію завдяки власним здібностям або особистісним якостям.

Особливості неформальних груп:

1.їх величина, як правило, не перевищує 7-8 осіб.

2. Індивіди спілкуються один з одним безпосередньо.

3. Відносини людей побудовані на єдності інтересів і відносній стабільності зв'язків у межах групи і поза нею.

4. У випадку виникнення стійких відмінностей в оцінці явищ, во­рожості, навіть просто байдужості, а також нових сильних зв'язків із зовнішнім середовищем (наприклад, іншими друзями) група може са- моліквідуватися.

Ставлення членів неформальних груп, що становлять трудовий ко­лектив, до керівників є нейтральним або доброзичливим, якщо психо­логічний клімат у колективі нормальний; але у конфліктних ситуаціях неформальні групи здатні і до позитивних, і до негативних погодже­них дій щодо офіційної лінії керівництва.

5. Неформальні групи неоднорідні, вони мають свою структуру, у якій є лідер (внаслідок певних особистісних якостей він має авторитет і здатний справляти більш-менш усвідомлений вплив на поведінку своїх товаришів).

6. Неформальні групи постійно контролюють поведінку кожного свого члена.

Сила цього впливу дуже велика. Психологічні дослідження показа­ли, що добрі стосунки членів неформальної групи працівники часто цінують більше, ніж формальні заохочення офіційного керівника.

Неформальні групи поділяються на:

1. Групи інтересів: формуються для реалізації певного загального інтересу (наприклад, для висування керівництву вимог щодо своєчас­ної виплати зарплатні або її підвищення). Як правило, такі групи само- ліквідуються, якщо задовольняються їхні інтереси.

2.Дружні групи: формуються на основі особистих симпатій. Член­ство в таких групах здійснюється залежно від установлення або розри­ву дружніх зв'язків.

Неформальні групи можуть виконувати:

— конструктивні функції (допомагають гуманізувати роботу, при­стосувати організацію роботи до потреб і очікувань людей);

— деструктивні функції (можуть вступати в конфлікт із цілями підприємства, відволікати увагу та енергію працівників, сприяти роз­витку конфліктів і знижувати ефективність роботи в цілому).

Неформальні групи можуть позитивно впливати на діяльність під­приємства, підсилюючи згуртованість або мотивацію членів групи. У деяких випадках вони ведуть боротьбу за владу. З огляду на те що, з одного боку, неможливо, а з іншого боку, небажано боротися з нефор­мальними об'єднаннями і перешкоджати їхньому утворенню, завдання керівництва полягає в аналізі структури «неформалів», застосуванні заходів щодо розвитку груп, що позитивно впливають на діяльність підприємства, і блокуванні тих, чий вплив має негативні наслідки для діяльності підприємства взагалі.

Керівництво підприємства повинно сприяти інтеграції неформаль­них і формальних груп з метою виконання виробничих завдань.

Відмінності між неформальними і формальними групами наведені в табл. 3.1.

Таблиця 3.1

ВІДМІННОСТІ НЕФОРМАЛЬНИХ І ФОРМАЛЬНИХ ГРУП

Показник для порівняння

Неформальна група

Формальна група

Загальні взаємини

Неофіційні

Офіційні

Основні концепції

Влада і політика

Права та обов'язки

Основна увага до

Людини

Посади

Джерело влади, лідер

Виходить із групи

Делегується керівництвом

Регулятор поведінки

Норми

Правила

Джерело управління

Санкції

Винагороди і штрафи

Директор компанії «А-Скрин» О. Литвинович відзначив: «Неформальне спілкування виявляє наші людські якості, все те, що в звичайному ритмі робо­чого дня ховається за якостями діловими. Природно, що неформальний підхід поєднує колектив, створює атмосферу довіри як між працівниками, так і між персоналом і керівництвом. Серед власних рецептів установлення неформа­льних відносин, а також стимулювання персоналу можу навести досвід гри в пейнтбол, пікніки на природі, застілля, нарешті. А матеріальні стимули ми почали застосовувати тільки цього року» [22].

На ефективне функціонування групи впливають такі фактори:

1. Розмір.

Розмір групи повинен відповідати її завданням.

Теоретики управління присвятили багато уваги визначенню ідеа­льного розміру групи. На думку багатьох фахівців у сфері управління, оптимальний розмір групи — це 5-6 осіб. Групи, що налічують у своєму складі 5-6 осіб, приймають більш точні рішення, ніж ті, що ви­ходять за рамки цієї чисельності.

Дослідження також показали, що в групі з 5-6 осіб її члени, як правило, відчувають більшу задоволеність, ніж у групах більшого або меншого розміру. Пояснюється це тим, що в групі з 2-3 осіб її члени можуть бути стурбовані тим, що їхня персональна відповіда­льність за прийняті рішення занадто очевидна. Збільшення розміру групи підсилює тенденцію до неформального її поділу на підгрупи, що може призвести до появи неузгоджених цілей, а також конф­ліктів.

До того ж слід ураховувати, що групи з парною кількістю членів, як правило, більш дієво вирішують завдання, ніж з непарною.

2. Склад.

Під складом розуміють ступінь подібності особистостей і точок зо­ру, підходів, які вони виявляють при вирішенні проблем. Важливою причиною винесення питання на вирішення групи є використання різ­них позицій для пошуку оптимального рішення. Тому рекомендується, щоб група складалася з несхожих особистостей, оскільки це забезпе­чить більшу ефективність, ніж у випадку, коли члени групи мають схожі точки зору. До того ж склад групи повинен бути неоднорідним за статтю, віком, темпераментом і т.д. її членів.

3. Групові норми.

Групові норми можуть мати:

— позитивний характер: підтримують цілі і завдання підприємства і заохочують поведінку, спрямовану на досягнення цих цілей (гордість за підприємство, досягнення цілей, прибутковість, професійна підго­товка кадрів, захист чесності);

— негативний характер: заохочують поведінку, що не сприяє дося­гненню цілей підприємства (неконструктивна критика керівництва, крадіжки, прогули, низький рівень продуктивності праці).

4. Згуртованість.

Високий рівень згуртованості може підвищити ефективність діяль­ності підприємства, якщо цілі групи і підприємства узгоджуються між собою.

Ключовим моментом у створенні згуртованого колективу є підбір лю­дей у підприємство на підставі збігу їхніх життєвих цінностей щодо як професійної діяльності, так і моральних аспектів людського буття.

5.Конфліктність.

Рівень конфліктності визначає можливості менеджера вирішувати проблеми колективу. При цьому конфлікт розглядається як багато­гранна проблема з вирішенням, що полягає в задоволенні основних вимог сторін конфлікту. Для забезпечення ефективності функціону­вання групи менеджер повинен створити необхідні умови для мінімі­зації рівня конфліктності у колективі.

6. Статус і функціональна роль членів групи.

Статус працівника у підприємстві може визначатися такими фак­торами:

— місце в структурній ієрархії;

— посада;

— місце розташування кабінету та технічне устаткування робочого місця;

— освіта;

— інформованість і накопичений досвід.

Дослідження показують, що члени групи, статус яких досить висо­кий, здатні більшою мірою впливати на рішення групи, але це не зав­жди приводить до підвищення ефективності.

Існують дві основні спрямованості ролей для створення ефективно працюючої групи:

1) цільові ролі: розподілені таким чином, щоб мати можливість відбирати групові завдання і виконувати їх (ініціювання діяльності, пошук інформації, збір думок, надання інформації, висловлення ду­мок, координування, узагальнення);

2) підтримуючі ролі: передбачають поведінку, що сприяє підтрим­ці та активізації діяльності групи (заохочення, забезпечення участі, встановлення критеріїв, вираження почуттів групи).

7. Соціальний контроль.

Люди в трудових колективах розглядаються як об'єкти соціаль­ного контролю, насамперед тому що вони не здатні поводитися так, як вони того бажають. Беручи участь у колективних діях, кожна людина повинна постійно пристосовуватися до вимог оточенння. Поведінкові стандарти, що встановлюються в колективі (офіційно або неофіційно), є однією з найважливіших умов ефективності його функціонування.

Норми і правила підсилюють внутрішньогруповий тиск і створю­ють основу контролю з боку колективу за поведінкою своїх членів. З ростом згуртованості групи її тиск і контроль до визначеної межі під­силюються (проте одночасно зменшується сама категоричність вимог і норм), а потім поступово можуть переноситися на інші колективи і на­віть офіційне керівництво.

Таким чином, найефективнішою групою є та, чий розмір відпові­дає її завданням, яка є різнорідною за складом, чиї норми сприяють досягненню цілей підприємства і створенню духу колективізму, де іс­нує здоровий рівень конфліктності, гарне виконання як цільових, так і підтримуючих ролей і де члени групи, які мають високий статус, не домінують.