5.4. ЗМІСТ КАДРОВОЇ ПОЛІТИКИ НА РІЗНИХ ЕТАПАХ ЖИТТЄВОГО ЦИКЛУ ПІДПРИЄМСТВА : Управління персоналом : B-ko.com : Книги для студентів

5.4. ЗМІСТ КАДРОВОЇ ПОЛІТИКИ НА РІЗНИХ ЕТАПАХ ЖИТТЄВОГО ЦИКЛУ ПІДПРИЄМСТВА

Зміст і специфіка діяльності з управління персоналом значною мірою

визначається завданнями, що вирішуються підприємством на різних стадіях йото розвитку. Так, організаційні, виробничі, технологічні та інші процеси, що відбуваються у підприємстві, вимагають відповідного кадрового забезпечення. У зв'язку з цим управління персоналом пови­нно забезпечити підприємство необхідними кадровими ресурсами.

Розглянемо зміст кадрової політики на таких стадіях життєвого циклу підприємства, як формування, інтенсивне зростання, стабіліза­ція, спад [86].

1. Стадія формування підприємства.

Основне завдання на цьому етапі — пошук товару, що зможе знай­ти свій ринок, свого споживача і забезпечити достатнє джерело надхо­дження коштів для існування підприємства.

На стадії формування важливим стає питання пошуку джерел інве­стицій, способів залучення коштів. Для цього підприємство повинно показати потенційним інвесторам (можливим співвласникам) приваб­ливість пропозиції, обгрунтованість інвестицій, імовірність повернен­ня вкладених коштів. Одним із способів, що, з одного боку, може до­помогти самому керівництву сформулювати уявлення про стратегію і етапи розвитку підприємства, а з іншого боку, представити проект по­тенційним інвесторам, є бізнес-план.

На стадії формування відсутні принципи роботи з персоналом, зраз­ки документації. Але кадрові заходи необхідні.

Завдання кадрової служби на даній стадії — визначення напрямків кадрової роботи і цілей роботи з персоналом, конкретизованих з ура­хуванням умов діяльності підприємства.

Основні завдання щодо управління персоналом на даному етапі:

1.Підготовка організаційного проекту:

— проектування організаційної структури;

— розрахунок потреби в персоналі;

— аналіз кадрової ситуації в регіоні;

— розробка системи стимулювання праці.

2. Формування кадрового складу:

— аналіз діяльності і формування критеріїв відбору кандидатів;

— визначення сегмента ринку робочої сили, з якого доцільно про­водити набір;

— набір і навчання персоналу.

3. Розробка системи і принципів кадрової роботи:

— формування кадрової політики і плану кадрових заходів;

— формування самої кадрової служби (організаційної структури, набір складу);

— розробка системи збору, збереження і використання кадрової ін­формації.

На стадії формування підприємства важливо розробити таку сис­тему збору, збереження і використання кадрової інформації, яка б, з одного боку, відповідала проектованій структурі підприємства, а з ін­шого — була б досить гнучкою до можливих змін у майбутньому.

До найбільш типових завдань, що вимагають інформаційного за­безпечення, можна віднести кадрове і управлінське діловодство, внут- рішньоорганізаційне кадрове планування і оцінку персоналу.

Кадрове і управлінське діловодство насамперед включає розробку штатного розпису, посадових інструкцій, наказів з особового складу і ведення особистих справ. Найчастіше сюди ж може належати інфор­мація про розрахунок заробітної плати працівників підприємства.

Внутрішньоорганізаційне кадрове планування включає роботу з аналізу, оцінки витрат і контролю. Так, при організації навчання пер­соналу необхідно проаналізувати потребу у навчанні і навантаження працівників, мати інформацію з планування їх використання, здій­снити оцінку витрат на передбачуване навчання. Після цього можна переходити до складання власне плану підготовки, його реалізації і контролю.

2. Стадія інтенсивного зростання підприємства.

Після того, як на попередній стадії сформульовано нову ідею, знайдено товар, отримані кошти, налагоджено виробництво, товар на­дійшов на ринок, підприємство переходить до наступної стадії — ста­дії інтенсивного зростання.

Основні завдання щодо управління персоналом на даному етапі:

1. Переструктурування підприємства (для задоволення зростаючо­го попиту): повинні з'явитися нові відділи, підрозділи, встановлені зв'язки між ними.

Багато підприємств починають залучати до роботи з клієнтами не тільки власні структури, але й інші підприємства, наприклад, за уго­дами. У зв'язку зі швидким зростанням загострюється проблема керо­ваності підприємством, включення нових підрозділів, встановлення нових і оптимізація старих зв'язків. Для певних галузей бізнесу є важ­ливою довгострокова взаємодія з клієнтом, тому стає актуальним створення підтримуючих структур, наприклад, сервісу або додаткових послуг. Для підтримки високого попиту важливими стають питання реклами, створення іміджу підприємства, встановлення контактів із громадськістю, зовнішнім середовищем у цілому.

2.Залучення нового персоналу, здатного сприймати корпоративну культуру підприємства.

Так, слід знайти нових працівників, їх оцінити і відібрати найбільш придатних, забезпечити адаптацію персоналу і т.п.

3.Формалізація правил, символів і норм поведінки працівників.

4. Розробка системи оцінки персоналу на відповідність культурі просування, переміщення з урахуванням цього.

5. Звільнення працівників з негативною поведінкою.

6.Утримання і зміцнення корпоративної культури, подолання тен­денції її розмивання новими працівниками.

Для підтримки корпоративної культури можуть використовуватися:

— поведінка вищого керівництва і лінійних менеджерів, що дає приклад працівникам і демонструє конкретні елементи корпоративної культури;

— розробка і відкрите використання системи оцінки і стимулю­вання (покарання) поведінки, що відхиляється від норм корпоративної культури;

—оперативна реакція керівництва на поведінку працівників у кри­тичних ситуаціях, оцінка продемонстрованої поведінки в термінах кор­поративної культури;

—моделювання типових виробничих ролей і навчання нових пра­цівників традиційній для підприємства поведінці;

— розробка системи критеріїв розподілу і форм фіксації внутріш- ньоорганізаційних статусів, внутрішньої диференціації;

—розробка критеріїв внутриорганізаційного просування;

— впровадження корпоративних символів і обрядів.

3. Стадія стабілізації підприємства.

Стадії стабілізації досягають не всі підприємства, що успішно ви­йшли на ринок. Так, якщо навіть у підприємства багато клієнтів, воно може загинути у випадку, коли не зможе вирости відповідно до потреб ринку. Таким чином, на стадії стабілізації у підприємства теж виника­ють певні проблеми, що потребують вирішення.

Основні завдання щодо управління персоналом на даному етапі:

1. Зниження витрат на персонал.

Підприємство, що зросло, повинно закріпити власну організаційну структуру, зробити її максимально ефективною у нових умовах економії ресурсів. Усе це особливим чином впливає і на діяльність кадрової служби.

2. Оцінка ефективності діяльності персоналу, виявлення резервів зростання продуктивності і якості праці.

Так, підприємство повинно проводити регулярні процедури з оцін­ки — атестацію персоналу, робочих місць. На підставі отриманих да­них можуть бути поліпшені системи розподілу роботи, технології ДІЯ­ЛЬНОСТІ, форми оплати і стимулювання.

3. Розробка системи планування кар'єри, формування кадрового резерву, організації навчання і просування персоналу.

На даній стадії персонал починає сприймати кар'єрні плани, плани зростання винагороди як обгрунтовані і реальні інструменти планування свого життя. На стадії формування й інтенсивного зростання такі кадрові інструменти здаються малообгрунтованими і занадто далекими.

4. Вибір між орієнтацією на функціонування (підтримка працезда­тності підприємства за нинішніх технологій і обсягів) і розвитком (підготовкою підприємства до наступної зміни, запобігання кризі).

Таким чином, і управління підприємством, і управління персоналом повин­ні вирішити, що для підприємства зараз доцільно: максимально зосередитися на «експлуатації» досягнутого чи почати зміни, готувати новий продукт, но­вий ринок, саме підприємство до майбутнього, і цим запобігти стадії кризи.

Про готовність до змін свідчать такі організаційні особливості під­приємства:

• гнучкість організаційної структури — наявність дрібних, легко керованих структур (наприклад, проектних груп), мінімізація бюро­кратичних правил і процедур, адекватність структури управління за­вданням функціонування — ліквідація зайвих ланок управління;

• принципи інноваційності, що закладені в корпоративній культурі, — орієнтація на постійне удосконалення і довгостроковість процесу змін, розуміння природності і безперервності процесу розвитку, орієнтація ке­рівництва і персоналу на пошук нового, уважне ставлення підприємства до ідей своїх членів, наявність конкретних індикаторів оцінки процесу зміни підприємства, порівняння з результатами конкурентів;

• принципи інноваційності, що закладені в положеннях кадрової політики, — безупинне навчання персоналу, творчий підхід до справи, гнучка система оплати праці, що підвищує зацікавленість у результа­тах, вимоги до високого результату виробничої діяльності (кількість, якість, творчість, готовність до нового, розмаїтість способів ДІЯЛЬНОС­ТІ), оцінка внеску лінійних керівників у підготовку підлеглих, система призів і премій за оволодіння новими навичками і виявлення проблем, оцінка досвіду і широкого світогляду.

До того ж про здатність до змін свідчать такі особливості персоналу:

— аналітичність свідомості — здатність розглядати ситуацію в ці­лому і в окремих аспектах виділяти взаємозв'язки, детермінанти і вла­стивості деяких об'єктів;

— діалогічність свідомості — здатність бачити кілька варіантів розвитку подій, способів вирішення проблем, передбачати наявність можливості декількох варіантів рішень.

Можна виділити чотири основних рівні змін в управлінні персона­лом підприємства:

1. Зміна в знаннях: вимагає мінімального часу і мінімальних витрат.

2. Зміна в індивідуальних настановах (ставлення кожного до того, що і як треба робити): вимагає більш тривалого часу і значних витрат, тому необхідно створити умови для того, щоб людина сприйняла не­обхідність зміни.

3.Зміна в індивідуальній поведінці: повинна бути забезпечена ще більшим часом і ресурсами.

Найголовніше на цьому етапі — людина повинна одержати пози­тивний досвід нової поведінки.

4.Зміна в груповій поведінці: вимагає максимального часу і вели­ких ресурсів.

Менеджерові з персоналу необхідно організаційно забезпечити зміни, підготувати процес поступового впровадження нових способів роботи. Для цього він повинен:

— виділити лідерів колективу, груп — людей, авторитетних для колективу (для включення їх в інноваційний процес або в цільові про­ектні групи, або в експертну групу);

— сформувати цільові, проектні групи для розробки стратегії і плану змін і включити в них представників різних відділень і сфер біз­несу підприємства;

— сформувати експертну групу, що включає в себе лідерів груп і людей, що мають високий статус у підприємстві, а також формальних і неформальних лідерів;

— організовувати регулярні зустрічі проектної й експертної груп для обговорення проекту і його розвитку;

— представити проект працівникам підприємства.

Особливу увагу слід приділити психологічному забезпеченню впровадження змін. Для цього кадрова служба повинна:

— привертати увагу персоналу підприємства до необхідності змін;

— організувати процес одержання конкретних пропозицій від пра­цівників підприємства і підтримку активних працівників, які надають такі пропозиції;

—створювати неофіційну інформаційну мережу поширення інфор­мації про зміни, що проводяться;

— враховувати при підготовці інформації, способів презентації ма­теріалів особливості персоналу і особистісні характеристики аудиторії;

— намагатися враховувати продуктивні заперечення, що виника­ють у персоналу, адаптувати програму змін з урахуванням факторів зовнішнього і внутрішнього середовища.

Для побудови оптимального процесу змін важливо враховувати ін­дивідуальні способи прийняття змін (типові для кожного механізму).

Виділяють такі індивідуальні механізми прийняття змін:

1.Ідентифікація: люди приймають запропоновані зміни, керуючись зовнішніми мотивами.

Для кадрової служби важливо в даному випадку розробити систе­му стимулювання (оплати) за проведені зміни.

2.Засвоєння: люди переводять загальні цілі і принципи змін у спе­цифічні особисті цілі.

Для кадрової служби з'являється можливість розробити систему мотивації, орієнтуючись на той тип внутрішніх мотивів, що є специфі­чними для кожного, — потреба в спілкуванні, орієнтація на одержання статусу, самореалізація.

3. Апробація: людина перевіряє зміни на власному досвіді, щоб сформулювати своє власне ставлення до нього і визначити спосіб при­йняття.

Для кадрової служби в даному випадку необхідно організувати підтримку (з боку значущої для працівника соціальної групи і людини) і підкріплення ефективної поведінки (розробити системи оцінки і мо­тивації).

4.Стадія спаду (ситуація кризи).

Якщо підприємство не змогло підготуватися до необхідних змін — не був знайдений новий товар і підготовлений до виходу на ринок, старий товар відповідно до життєвого циклу або через конкуренцію виробив свій ресурс, підприємство переходить до стадії спаду. Досяг­нуті показники неможливо утримати, зменшується кількість клієнтів, підприємство змушене скорочувати обсяги виробництва, персонал, мі­німізувати організаційну структуру. Часто ситуація кризи супрово­джується і неплатоспроможністю, що призводить до банкрутства під­приємства.

У даній ситуації управлінський персонал повинен провести аналіз і прийняти рішення про можливі варіанти подальшого розвитку підпри­ємства. При цьому існують такі варіанти:

— продаж підприємства — повна ліквідація, продаж активів, зві­льнення персоналу і повне припинення діяльності;

— введення зовнішнього управління — запрошення нового мене­джера (його можуть запропонувати кредитори, працівники підприємс­тва, арбітражний суд);

— пошук інвестицій під конкретний проект, вкладення коштів — перебудова виробництва без зміни керівника.

У другому і третьому випадках залишається завдання нормалізації діяльності. Для цього необхідно:

— провести аналіз фінансового стану підприємства;

— знайти шляхи реорганізації підприємства;

— розробити антикризову маркетингову, інвестиційну і організа­ційно-виробничу стратегії;

— знайти нових партнерів та інвесторів.

Для подолання кризи особливо важлива робота з персоналом. Діяльність кадрової служби на цьому етапі повинна включати:

— діагностику кадрового потенціалу підприємства;

— розробку стратегії реорганізації і кадрових програм її підтримки;

— скорочення персоналу підприємства;

— підвищення продуктивності праці;

— вирішення конфліктів, які особливо загострюються в цей період.