7.3. ВИДИ ПЛАНУВАННЯ РОБОТИ З ПЕРСОНАЛОМ ПІДПРИЄМСТВА

Процес планування знаходить своє логічне завершення в плані.

Планом називається офіційний документ, у якому відображаються прогнози розвитку підприємства і окремих сторін його діяльності (у даному випадку — персоналу) у майбутньому; проміжні і кінцеві за­вдання і цілі, що стоять перед ним і його окремими підрозділами у відповідній сфері; механізми координації поточної діяльності і розпо­ділу ресурсів; стратегії на випадок надзвичайних обставин.

Існує три основних типи планів. По-перше, плани-цілі, що яв­ляють собою набір якісних і кількісних характеристик бажаного стану об'єкта управління і його окремих елементів у майбутньому, що, однак, ніколи не пов'язуються ні з конкретним способом дося­гнення, ні з необхідними для цього ресурсами. Плани-цілі викорис­товуються при великих термінах або при принциповій непередба- чуваності конкретних подій у майбутньому, що обумовлює їхню невизначеність. У плануванні персоналу цей вид планів не має практичного значення.

По-друге, плани для повторюваних дій, що вказують їхні терміни, а також порядок здійснення в стандартних ситуаціях. У плануванні персоналу це можуть бути, наприклад, графіки роботи і схеми розста­влення працівників по робочих місцях при замінах.

По-третє, плани для неповторюваних дій, що складаються для ви­рішення специфічних проблем, які виникають у процесі розвитку і фу­нкціонування підприємства. Такі плани можуть мати на увазі програ­ми, наприклад, щодо поліпшення умов праці.

Залежно від тривалості планового періоду, цілей та умов плану­вання розрізняють три види планування:

• стратегічне (перспективне);

• тактичне (середньострокове);

• поточне (оперативне).

На стратегічному рівні визначають довгострокові, розраховані на 10—15 років, цілі підприємства, напрямки його розвитку, враховуючи загальну ситуацію на ринку праці, тенденції розвитку внутрішньої і зовнішньої торгівлі, концепції і напрямки розвитку народного госпо­дарства в цілому. До того ж визначаються трудові, фінансові, матеріа­льні ресурси, необхідні для досягнення цілей підприємства; обираєть­ся метод (стратегія) досягнення цих цілей. Оформлюють результати стратегічного планування у вигляді концепцій і програм розвитку, протоколів намірів.

На тактичному рівні загальні цілі конкретизуються на коротший період — 2-5 років, і відповідно до поставлених завдань залучаються необхідні ресурси. Строк у 2-5 років зумовлений ТИМ, ЩО ВІН СПІВВІД­НОСИТЬСЯ із тривалістю проектування і освоєння нової техніки, техно­логії, реконструкції і технічного переозброєння, вирішення масштаб­них завдань із соціального розвитку підприємства.

Результати тактичного планування оформлюють, як правило, до­кументом економічного і соціального розвитку підприємства. Плани реалізації конкретних підприємницьких проектів на тактичному рівні (плани реконструкції, впровадження нових технологій, створення під­приємств і т.п.), які вимагають залучення до цих процесів інвестицій, розробляють у формі бізнес-планів.

На оперативному рівні вирішуються поточні завдання, які обумов­лені кон'юнктурою ринку, і, відповідно, плани розробляються у межах року. В річних планах завдання тактичного планування конкретизу­ються, уточнюються на основі вивчення руху персоналу, потреб вироб­ництва. Планові розрахунки проводяться, як правило, у квартальному розрізі.

Безумовна вимога полягає в тому, що планування навіть найваж­ливіших завдань не повинно суперечити стратегічним і тактичним ці­лям підприємства.

Оперативний план роботи з персоналом — це комплекс взаємо­пов'язаних кадрових заходів, спрямованих на реалізацію конкретних ці­лей підприємства та кожного працівника окремо, що охоплює планування усіх видів робіт з персоналом і складається, як правило, на рік.

Структура типового оперативного плану роботи з персоналом під­приємства наведена на рис. 7.3 [87].

Для розробки оперативного плану роботи з персоналом потрібно за допомогою спеціально розроблених анкет зібрати таку інформацію:

—відомості про постійний склад персоналу (прізвище, ім'я, по ба­тькові, місце проживання, вік, час вступу на роботу тощо);

—дані про структуру персоналу (кваліфікація, статевовікова структура, питома вага інвалідів, питома вага працівників, службовців, управлінців);

— плинність кадрів;

— втрати часу через простої, хвороби;

— дані про тривалість робочого дня (повністю чи частково зайняті, працюють в одну, декілька змін, у нічну зміну, тривалість відпустки);

— заробітна плата працівників і службовців (її структура, додатко­ва заробітна плата, надбавки, оплата за тарифами і вище тарифів).

Анкети складають так, щоб одержати основні дані для кадрового планування.

Інформація про персонал повинна відповідати таким вимогам:

— простота: означає, що інформація повинна мати стільки даних, тільки тих і в тому обсязі, скільки потрібно в конкретному випадку;

— наочність: дані повинні бути подані так, щоб можна було швид­ко визначити основні дані; для цього потрібно використовувати таб­лиці, графіки;

— однозначність: дані повинні бути зрозумілими і мати однознач­не тлумачення;

— зіставлення: дані наводяться у зіставлених одиницях і застосо­вуються до тих об'єктів, де це можливо;

— актуальність: дані мають бути оперативними, своєчасними;

— наступність: дані про персонал, які наводяться за різний період, повинні розраховуватись за однією методикою.

У межах термінових планів з персоналу виділяють такі їх види:

1. План з питань комплектування та використання персоналу, в який включається план руху персоналу, у межах якого вирішуються такі практичні завдання:

— орієнтація залучених працівників на зайняття тих чи інших по­сад або робочих місць;

— оволодіння знаннями тих спеціальностей і професій, до яких во­ни мають здібності;

— укомплектування вакансій кадрами потрібної кваліфікації, з урахуванням їх специфіки;

— створення системи професійного переміщення, яка враховує вік, стан здоров'я та інтелектуальні можливості особистості.

Внаслідок структурних змін, реорганізації виробництва або управ­ління може виникнути ситуація необхідності скорочення персоналу. Планування роботи з кадрами, що звільняються, Грунтується на кла­сифікації видів звільнення. Критерієм класифікації є міра звільнення: за ініціативою працівника, за ініціативою роботодавця або адміністра­ції, у зв'язку з виходом на пенсію і т.д. Ставлення підприємства до працівників пенсійного віку є мірою рівня культури управління і циві­лізованості економічної системи держави.

2. План підготовки кадрів у зв 'язку зі звільненням і переміщенням персоналу включає такі розділи:

— визначення кількості звільнених і рівня їх кваліфікації;

— встановлення часу, в межах якого буде проходити звільнення;

— виявлення кандидатур на переміщення в межах підрозділів або підприємства;

— регламентація засобів матеріального стимулювання добровіль­ного або дострокового звільнення;

— визначення відповідальних за виконання запланованих заходів.

Для забезпечення потреб нового виробництва в план підготовки

включають:

—характеристику вимог до працівників;

—розрахунок потреби у персоналі;

— джерела задоволення тимчасової потреби в кадрах;

— напрямки і форми підвищення кваліфікації;

— величину потрібних витрат.

3. Планування ділової кар 'єри, службово-професійного переміщен­ня — це складання планів горизонтального і вертикального перемі­щення працівників за системою посад або робочих місць починаючи з моменту прийняття працівника і до його звільнення з роботи. Праців­ник повинен знати не тільки свої перспективи на короткостроковий період і на перспективу, але й те, яких показників він повинен досягти, щоб розраховувати на просування по службі.

4. Планування продуктивності праці та заробітної плати.

5.План заходів з удосконалення структури зайнятості може вклю­чати такі програми:

— впровадження сучасних принципів і методів управління;

— зміни організаційної структури;

— освоєння нових технологій.

6. Планування витрат на персонал, куди включається:

—основна та додаткова заробітна плата;

— відрахування на соціальне страхування;

— витрати на відрядження та службові роз'їзди;

— витрати на професійний розвиток;

— придбання спецодягу і т.д.

Система планування роботи з персоналом повинна включати такі показники:

1) чисельність кадрів за категоріями і посадами;

2) питома вага працівників апарату управління у загальній чисель­ності працівників;

3) витрати на апарат управління;

4) кількість працівників, що повинні навчатися у різних навчаль­них закладах (зокрема, підготовка резерву кадрів управління);

5) кількість навчальних місць у системі підготовки і підвищення кваліфікації кадрів;

6) рух кадрів різних категорій і професійних груп і т.д.

Це дозволяє по-справжньому комплексно охопити плануванням усі найважливіші ланки, проблеми і процеси роботи з кадрами. При цьому провідне місце в системі планування кадрової роботи має розробка планів потреби в кадрах і джерел її забезпечення.

У межах планів визначають поточну і довгострокову потребу в кадрах.

Поточна потреба — це потреба в кадрах на даний час, що пов'язана з рухом персоналу, звільненням за своїм бажанням, інвалід­ністю, відпустками з догляду за дитиною.

Довгострокова потреба — це потреба в персоналі на майбутні пе­ріоди. Ця потреба визначається даними прогнозу, який Грунтується на аналізі структури кадрів, коефіцієнті плинності кадрів, розвитку під­приємства, зміні виробничої програми.