9.1. ДІЛОВЕ ОЦІНЮВАННЯ ПЕРСОНАЛУ ПІДПРИЄМСТВА

Удосконалення практики підбору і розставлення кадрів, стимулю­вання їхньої праці, просування працівників, підвищення їхньої кваліфікації пов'язано з об'єктивним, побудованим на науковій основі діловим оцінюванням персоналу підприємства.

Ділове оцінювання персоналу — це цілеспрямований процес уста­новлення відповідності якісних характеристик персоналу (здібностей, мотивації і властивостей) вимогам посади або робочого місця.

Так, виконавець повинен відповідати вимогам, що пред'являються до нього посадовими обов'язками, змістом і характером праці, а також вимо­гам, обумовленим ефективною організацією виробництва, використанням найбільш раціональних методів роботи, технічних засобів і т.д. Оціню­ванню піддаються не просто потенційні можливості працівника, його професійна компетентність, але і реалізація цих можливостей у ході ви­конання доручених обов'язків, відповідність процесу виконання цієї ро­боти певній ідеальній моделі, конкретним умовам виробництва.

Завдання ділового оцінювання персоналу підприємства представ­лені на рис. 9.1.

Цілком виправданою є позиція західних фахівців у сфері менеджмен­ту стосовно до ділового оцінювання працівника: воно повинно розгляда­тися як можливість відкритого обговорення прогресу в діяльності праців­ника, вибору шляхів поліпшення цієї діяльності. Необхідно, щоб працівник розумів, які помилки він робить, які з них пов'язані з його осо­бистістю, яким чином найбільш повно реалізувати свій потенціал.

Ділове оцінювання безпосередньо стосується підвищення ефектив­ності діяльності, оскільки за його результатами з'являється можли­вість:

— удосконалювати розставлення кадрів шляхом підбору найбільш гідних кандидатур на певну посаду;

— поліпшувати використання кадрів, здійснювати їхнє службово- кваліфікаційне просування;

— виявляти спрямованість підвищення кваліфікації працівників;

— стимулювати трудову діяльність персоналу за рахунок забезпе­чення більш тісното зв'язку оплати праці з її результатами;

—удосконалювати форми і методи роботи керівників;

— формувати позитивне ставлення до праці, забезпечувати задово­леність роботою та ін.

На результатах ділового оцінювання персоналу базується рішення таких управлінських проблем:

1. Підбір персоналу:

— оцінка особистісних якостей претендентів;

— оцінка кваліфікації претендентів.

2.Визначення ступеня відповідності обійманій посаді:

— переатестація працівників;

— аналіз раціональності розставлення працівників;

— оцінка повноти і чіткості виконання посадових обов'язків;

— оцінка працівника після завершення терміну випробування, піс­ля завершення стажування.

3. Поліпшення використання персоналу:

— визначення ступеня завантаження працівників, використання за кваліфікацією;

—удосконалення організації управлінської праці.

4.З'ясування внеску працівників у результати роботи:

— організація заохочення працівників (посилення матеріальних і моральних стимулів, забезпечення взаємозв'язку оплати і результатів праці, організація преміювання);

— встановлення заходу стягнення.

5. Просування працівників, необхідність підвищення кваліфікації:

— прогнозування кар'єрного зростання працівників;

— формування резерву на висування;

— відбір для виконання відповідальних завдань, направлення на стажування як заохочення;

— необхідність підвищення кваліфікації та її спрямованість;

— розробка програм підвищення кваліфікації управлінських пра­цівників;

— оцінка ефективності навчання на курсах і в інститутах підви­щення кваліфікації.

6.Удосконалення структури апарату управління:

—обгрунтування чисельності апарату управління, фахівців і служ­бовців у підрозділі;

— перевірка нормативів чисельності;

— обгрунтування структури кадрів за посадами, рівнем кваліфікації;

— розробка та уточнення посадових інструкцій.

7. Удосконалення управління:

— удосконалення стилю і методів управління;

— підвищення відповідальності працівників;

— зміцнення взаємозв'язку керівників і підлеглих.

Кожна з цих проблем пов'язана з різними аспектами ділового оціню­вання. Так, прийом на роботу вимагає насамперед оцінювання особистих якостей претендентів, що передбачає широке використання тестування, атестація персоналу — оцінювання результатів праці, якості виконання функціональних обов'язків, для чого необхідні зовсім інші, ніж при при­йомі на роботу, методичні прийоми до оцінювання. Для забезпечення раціонального використання персоналу важливе значення має здійснення принципу справедливої оплати за працю як умова високої матеріальної зацікавленості. Тому у даному випадку велике значення має оцінювання персоналу з позицій результатів праці. Для інших цілей, наприклад під­бору нових працівників, висування, направлення на навчання, підви­щення кваліфікації, велике значення має оцінювання особистих якостей працівників. Розходження обов'язків, що виконуються різними категорі­ями управлінського персоналу, вимагає диференційованої оцінки резуль­татів їхньої діяльності: для спеціалістів і технічних виконавців мова, як правило, йде тільки про виконавську працю. Оцінювання керівників про­водиться з урахуванням організаторських якостей, тобто показників уміння керувати колективом підлеглих. Отже, при їхньому оцінюванні необхідно враховувати результати колективної праці.

Ділове оцінювання персоналу підприємства включає такі елементи:

— об'єкт оцінки — працівник або група працівників, діяльність яких оцінюється;

— суб'єкт оцінки — фахівець або група фахівців, які здійснюють оцінювання;

— предмет оцінки — аспект діяльності працівника або групи, що підлягає оцінюванню;

— критерії оцінки — ознаки, що відібрані для проведення оцінки;

— показники оцінки — характеристики критерію оцінки, що під­лягають вимірюванню або ідентифікації;

— стандарти оцінки — значення або опис показника оцінки, сту­пінь відповідності якому ідентифікується в процесі оцінки;

— методи оцінки — способи проведення оцінки;

— процедура оцінки — послідовність кроків, реалізованих у про­цесі проведення оцінки.

Вимогами до проведення ділового оцінювання персоналу підприєм­ства є:

— узгодження з цілями і кадровою політикою підприємства;

— систематичність і загальна охоплюваність;

— стимулювання діяльності персоналу (як оцінюваних працівни­ків, так і керівників, що проводять оцінку; якість проведення оціню­вання повинна розглядатися в числі оцінних показників результатив­ності діяльності керівника);

— спеціальна підготовка персоналу, що здійснює оцінювання;

— наявність відповідного психологічного настрою, клімату в коле­ктиві, спрямованого на конструктивність прийнятих рішень, що забез­печують розвиток працівника;

— об'єктивність — використання достатньо повної системи показ­ників для характеристики працівника, його діяльності, поведінки, ви­користання достовірної інформаційної бази для розрахунку показни­ків, охоплення досить тривалого періоду роботи і урахування дина­міки результатів діяльності протягом цього періоду;

— оперативність — своєчасність і швидкість оцінювання, регуляр­ність його проведення;

— гласність — широке ознайомлення працівників з порядком і ме­тодикою проведення оцінювання, доведення його результатів до всіх зацікавлених осіб;

— демократизм — участь громадськості, залучення до оцінювання колег і підлеглих;

— єдність вимог оцінювання для усіх працівників однорідної посади;

— простота, чіткість і доступність процедури оцінювання;

— результативність — обов'язкове та оперативне застосування ді­ючих заходів за результатами оцінювання;

— максимально можлива механізація та автоматизація процедури оцінювання.

Види ділового оцінювання персоналу підприємства:

1.За змістом завдать, які вирішуються за допомогою оцінювання:

1.1. комплексне оцінювання персоналу;

1.2. оцінювання, що проводиться за окремими напрямками діяль­ності персоналу.

2. За часом проведення:

2.1. постійне оцінювання;

2.2. періодичне оцінювання.

Постійне оцінювання здійснюється, як правило, у формі поточного (оперативного) оцінювання і проводиться безупинно безпосереднім керівником, у функції якого входить постійне спостереження за робо­тою персоналу і забезпечення умов для його ефективної діяльності. Як показник оцінки використовуються найчастіше показники резуль­тативності і дисципліни праці. їхній перелік розробляється виходячи зі специфіки даної посади з урахуванням пріоритетів поточного моме­нту.

За допомогою періодичного оцінювання можуть вирішуватися різ­номанітні управлінські завдання. Так, воно може проводитися для під­биття підсумків роботи персоналу за певний період — місяць, квартал, півріччя, рік. Основою такого оцінювання є поточне оцінювання. Його результати повинні всебічно характеризувати діяльність працівника, встановити відповідність діяльності встановленим стандартам, визна­чити умови і напрямки удосконалення роботи персоналу. Матеріали періодичного оцінювання використовуються для прийняття рішень на рівні підприємства відносно: коригування планів, систем оплати праці, нарахування стимулюючих виплат, внесення змін в організаційну структуру та ін. На основі матеріалів періодичного оцінювання при­ймаються відповідні адміністративні і кадрові рішення. Однією з форм періодичного оцінювання є атестація персоналу.

3. За суб'єктами оцінювання:

3.1. самооцінювання;

3.2. оцінювання, що здійснюється безпосереднім керівником;

3.3. оцінювання колегами у колективі;

3.4. оцінювання, що проводиться підлеглими;

3.5. оцінювання, що проводиться суб'єктами зовнішньої взаємодії (партнерами, покупцями);

3.6. оцінювання, що проводиться спеціальною комісією (наприклад атестаційною);

3.7. оцінювання, що проводиться спеціально запрошеними експер­тами (фахівцями інших організацій: консалтингових і аудиторських фірм, навчальних закладів та ін.).

На практиці можна використовувати сполучення різних методів оцінювання. Прикладом є кругове оцінювання працівника, коли суб'єктами оцінювання виступають: його керівник, колеги по роботі, зовнішні учасники взаємодії, безпосередні підлеглі і сам працівник.

4. За об'єктом оцінювання:

4.1. індивідуальне оцінювання;

4.2. групове оцінювання (наприклад, групи, відділу, підприємства в цілому). Діагностика групи проводиться при вивченні механізмів фор­мування, функціонування і розвитку командної роботи, при дослі­дженні інших аспектів групової динаміки. Вона необхідна, коли оці­нити окремого працівника за певним показником неможливо. У цьому випадку виробляється оцінка всієї трупи і за рядом непрямих критеріїв визначається роль працівника у досягненні даного показника.

5. За цілями проведення оцінювання:

5.1. з метою оперативного управління діяльністю працівника (про­водиться поточне оцінювання пероналу);

5.2. з метою встановлення відповідності працівника обійманій по­саді (проводиться атестація персоналу);

5.3. з метою визначення потенційних можливостей кандидата на ва­кантну посаду (проводиться оцінювання кандидатів на вакантну посаду).

Розглянемо більш детально такі види ділового оцінювання персо­налу підприємства, як оцінювання кандидатів на вакантну посаду та періодичне оцінювання працівників підприємства.

Так, ділове оцінювання кандидатів на вакантну посаду складається з таких етапів:

1. Аналіз анкетних даних.

2. Збір інформації про кандидата.

3. Перевірочні іспити.

4.Співбесіда.

Найбільш складним є оцінювання працівника при прийомі на роботу. Відмітна його особливість полягає у тому, що необхідно вивчити особис- тісні якості людини і виходячи з цього оцінити потенційні можливості як працівника, тобто оцінити очікування одержати від нього певну віддачу. Теоретичним засновком тут є те, що існує дуже тісний зв'язок між фізіо­логічними і психічними рисами людини і результатами її діяльності.

Оцінювання ділових якостей працівника при прийомі його на ро­боту полягає у вивченні його потенціалу.

Отже, при підборі кадрів найчастіше мають справу з оцінюванням особистісних якостей людини на відповідність вимогам посади. В ми­нулі роки на перше місце, особливо при підборі керівників, висувалося оцінювання ідеологічної позиції людини. В даний час такого роду критерій втратив своє значення, але ставлення претендента до еконо­мічних реформ, знання нових офіційних матеріалів і наявність елемен­тів нового економічного мислення є важливими. Головною вимогою при підборі кадрів є професійна компетентність претендента.

Як правило, виходять з того, що є як загальні вимоги до працівни­ків даної посади або групи однорідних посад (наприклад, працівники інженерного профілю, економічного і т.п.), так і специфічні вимоги, що обумовлені посадовими обов'язками стосовно конкретного робо­чого місця. Крім того, варто мати на увазі, що у певних умовах при підборі працівника враховують не тільки вимоги до посади, але і за­вдання формування управлінського колективу (команди). Тому вимоги до працівника в одних випадках можуть відрізнятися від тих, що пред'являються до заняття аналогічної посади в інших умовах.

Оцінювання кандидатів на вакантну посаду доцільно проводити в розрізі чинників результативності праці, акцентуючи увагу на:

— знаннях (що повинен знати працівник і що він знає);

—уміннях (що він повинен робити і що вміє робити);

— властивостях характеру (якими є вимоги до особистості праців­ника і який він сам).

Сам процес оцінювання кандидатів на вакантну посаду може про­ходити по-різному. Так, можна розглядати кожну з особистісних якос­тей працівника окремо, а саму їхню сукупність як простий набір, піді­браний з урахуванням особливостей роботи. Але можна підходити до оцінювання працівника як до особистості, що в методичному плані яв­ляє собою більш складне завдання. Сутність проблеми полягає в тому, що на діяльність людини кожен чинник (якість) впливає не ізольовано, а у взаємозв'язку, формуючи особистість людини.

Спрямованість самого оцінювання визначає і перевагу (або пріоритет) певних якостей працівника (фізіологічних або психологічних рис). При цьому з різноманіття якостей працівника необхідно виділити фундамен­тальні, відносно стійкі, що характеризують потенціал особистості.

Важливо також враховувати можливість розвитку якостей працівником під впливом цілеспрямованого впливу (наприклад, активність у роботі, розширення самостійності і можлива реакція на необхідність виконання на­казів, виконавська дисципліна і т.п.). Тому оцінювання працівника не заве­ршується прийняттям його на посаду. Змінюється людина, змінюються за­вдання, що стоять перед працівником. З цієї причини можна говорити про трансформацію завдання підбору кадрів у завдання виявлення відповідності працівника займаній посаді за підсумками роботи. Організаційною формою такого періодичного оцінювання працівника є атестація.

При формуванні набору якостей варто виходити з принципу розум­ної достатності: щоб забезпечити можливість прийняття обгрунтова­ного рішення в обмежений термін і з урахуванням мінімізації затрат праці на проведення самого оцінювання. Але реалізація даного прин­ципу носить виборний характер і залежить від посади: чим відповідаль- ніша посада, тим менш правомірно керуватися вимогою максимальної економії коштів на проведення підбору працівника.

Випускники вищих навчальних закладів, що претендують на місця стажерів у «British American Tobacco Україна», проходять серію співбесід у відділі управління персоналом, потім їх оцінюють у assessment-центрі і тільки після остаточного затвердження керівником підрозділу кращі з кращих одержують можливість навчатися в компанії [22].

Поточне періодичне оцінювання працівників підприємства склада­ється з таких етапів:

1. Оцінювання результатів роботи і чинників, що визначають сту­пінь їх досягнення.

2. Аналіз динаміки результативності праці за певний період, а також динаміки стану чинників, що впливають на досягнення результатів.

Оцінювання працівника після певного періоду роботи відкриває великі можливості у виборі напрямків аналізу, що повинні бути пов­ною мірою реалізовані. Якщо при прийомі на роботу була проведена досить серйозна перевірка ступеня наявності у працівника певних яко­стей, то у даному випадку слід пов'язати оцінювання особистих якос­тей, ділових якостей і результатів діяльності. Якщо при підборі пра­цівника оцінювався його потенціал, то після певного періоду роботи у посаді варто виявити, як ці можливості були ним реалізовані.

Щоб працівник міг реалізувати свої можливості, йому повинні бу­ти створені відповідні умови: умови праці, система оплати і стимулю­вання творчої діяльності, можливості для реалізації очікувань праців­ника від роботи в даній посаді і на даному підприємстві та ін. Звідси логічно випливає необхідність включення в оцінювання працівника і ступеня використання його потенційних можливостей.

Аналіз повинен дати відповідь, чиєї більше провини в тому, що працівник, який володіє гарними якостями для виконання даного виду діяльності, має середні результати: він сам (відсутність інтересу до ро­боти, зниження вимогливості до себе і т.д.) або підприємство (відсут­ність належних умов для високоефективної роботи).

Первинним елементом управлінської структури є відносини між керів­ником і підлеглим. У цьому аспекті управлінські працівники ВАТ «Концерн «Стирол» розробили і впровадили систему оцінки особистого трудового внеску персоналу. Така оцінка дається щомісяця. Використовуючи її', кері­вник підрозділу має можливість оцінити кількісні і якісні затрати праці пер­соналу [21].

Центральним питанням будь-якого ділового оцінювання персоналу є встановлення його показників.

Насамперед варто знайти відповідь на питання: що ми збираємося оцінювати — особисті якості працівника, його працю або результати праці? Далі необхідно встановити, чи будуть ці оцінки незалежними (тільки особистісні якості працівника, тільки результати праці) чи бу­дуть становити певну систему і яку саме — у вигляді одного комплек­сного показника або у вигляді набору показників? Відповіді на поста­влені питання мають принциповий характер, тому що визначають усю наступну роботу з конструювання системи показників оцінювання, вибір джерел необхідної інформації і т.д.

Так, зміст оцінювання залежить від цілей оцінювання і можливос­тей одержати необхідний матеріал для проведення самого оцінювання. В одних випадках обмежуються оцінюванням тільки особистісних якостей, але це неповне оцінювання. В інших випадках орієнтуються на оцінювання результатів роботи.

Показники ділового оцінювання персоналу підприємства можна по­ділити на такі групи:

1) результативність праці;

2) професійна поведінка;

3) особисті її якості.

Оцінювання праці може охоплювати:

— процес праці за її зовнішніми ознаками (робота, перерва і т.д.);

— оцінювання витрат праці;

— оцінювання складності праці.

Вибір певного підходу залежить насамперед від цілей оцінювання. При акцентуванні уваги в ході оцінювання на результатах праці необ­хідно мати чітке уявлення про те, які результати піддаються оціню­ванню, чи є вони наслідком особистих трудових зусиль конкретного працівника (пряме оцінювання). Якщо ж результати є підсумком колек­тивних зусиль, то чи можливо використання непрямого оцінювання праці конкретного працівника.

Якщо стоїть завдання оцінювання особистих якостей працівника, то необхідно визначити: які якості вибрати з великого їх переліку; які якості вважаються основними для працівника або характерними для певної категорії працівників; чи допоможуть вибрані якості об'єктив­но оцінити усіх працівників з використанням однієї методики або для кожної групи працівників набір якостей повинен бути своїм і т.д.

У «McDonald's Ukraine» регулярна оцінка стажистів проводиться за спеціальними «контрольними аркушами». У них фіксуються вимоги, що пред'являються до стажиста на кожній ділянці роботи, і виставляються оцінки. Протягом місяця на кожного стажиста заповнюється не менш чо­тирьох контрольних аркушів, тобто успішність його навчання оцінюється не рідше ніж раз у тиждень. Це робить менеджер-наставник. Він же скла­дає потижневий план стажування [22].

До показників оцінювання персоналу пред'являються такі вимоги: повнота і вірогідність відображення результатів, конкретність, забез­печення порівнянності як з попереднім періодом, так і з досягненнями інших працівників.

МЕТОДИ ВИКОНАННЯ ПРОЦЕДУР ОЦІНЮВАННЯ ПЕРСОНАЛУ

Розробка методичного забезпечення є однією з найважливіших умов успішного проведення ділового оцінювання працівників (табл. 9.1).

Таблиця 9.1

Назва методу

Короткий опис методу

Результат

Джерелознавчий (біографічний)

Аналіз кадрових даних, листок з обліку кадрів, особиста заява, автобіографія, до­кументи про освіту, характеристика

Логічний висно­вок про освіту, риси характеру, кар'єру

Метод стандарт­них оцінок

Керівник заповнює спеціальну форму, ха­рактеризуючи кожен аспект роботи праців­ника. Є простим і доступним у застосуванні методом, але оскільки оцінка керівника завжди суб'єктивна, для підвищення її об­ґрунтованості форма може заповнюватися працівником служби персоналу

Спеціальна фор­ма оцінки

Інтерв'ювання (співбесіда), ан­кетування (само­оцінка), соціоло­гічне опитування

Бесіда з працівником для отримання додат­кових даних про людину; опитування лю­дини за допомогою спеціальної анкети для самооцінки рис особистості і їх наступного аналізу; опитування працівників різних ка­тегорій, що добре знають людину, яку оці­нюють, і побудова діаграми якостей особи­стості.

Анкети можуть містити такі оцінні параме­три, як: продуктивність, якість роботи, ста­ранність, точність, особисті властивості, характер взаємин у колективі, уміння спі­льно працювати заради досягнення загаль­них результатів, надійність, ініціативність, схильність до самостійної роботи, рівень кваліфікації і знань, організаційні навички; психологічні якості

Відповідні

Спостереження

Спостереження за працівником у неформа­льних умовах і у робочій ситуації методами моментних спостережень і фотографії ро­бочого дня

Звіт про спостереження

Метод змушено­го вибору

Експерти обирають найбільш підходящу для працівника характеристику із заданого набору (наприклад: товариськість, уміння планувати свою роботу)

Спеціальна форма оцінки

Описовий метод

Передбачає послідовну докладну характе­ристику позитивних і негативних рис пра­цівника і може комбінуватися з попереднім

Характеристика працівника

Продовження табл. 9.1

Назва методу

Короткий опис методу

Результат

Тестування

Визначення професійних знань і вмінь, здіб­ностей, мотивів, психології особистості за допомогою спеціальних тестів з розшифров- кою їх за допомогою «ключів»

Психологічний портрет

Експертні оцінки

Формування групи експертів, визначення су­купності якостей і отримання експертних оці­нок ідеального або реального працівника

Модель робочого місця

Ділова гра

Проведення організаційно-управлінської гри, аналіз знань та вмінь і оцінка здатності до роботи в малій групі

Звіт про гру. Оцінки гравців і їх ролей

Аналіз конкрет­них ситуацій

Передача працівникові конкретної вироб­ничої ситуації із завданням проведення аналізу і підготовки пропозицій щодо її ви­рішення у формі доповіді. Критеріями оцін­ки при цьому є: здатність організовувати і планувати, рішучість, гнучкість, стійкість до стресів, стиль роботи

Доповідь з альтер­нативами вирішення ситуації

Екзамен (залік, захист бі­знес-плану)

Контроль професійних знань і вмінь, що передбачає попередню підготовку праців­ника з певної дисципліни (коло питань) і виступ перед екзаменаційною комісією

Екзаменаційний лист з оцінками, бізнес-план

Самозвіт (виступ)

Письмовий звіт або усний виступ керівника або спеціаліста перед трудовим колективом з аналізом виконання плану робіт і особис­тих зобов'язань

Письмовий звіт

Оцінка методом комітетів

Робота людини обговорюється в групі. Во­на поділяється при цьому на окремі складо­ві і оцінюється за кожною з них. У резуль­таті складається список дій, що оцінюються як успішні і неуспішні, на основі зіставлен­ня якого з вимогами до працівника або по­сади формулюється остаточний висновок про роботу працівника

Письмовий звіт

Метод незалеж­них суддів

Оцінка працівника особами, які не були з ним колись знайомі (5-7 чоловік), на основі «перехресного допиту»

Спеціальна форма оцінки

360-градусний метод оцінки

Працівник оцінюється усіма, з ким контак­тує в процесі роботи

Спеціальна форма оцінки

Метод групових дискусій

Працівник бере участь в обговоренні про­блеми і відстоює свою точку зору в групі 3 9—15 чоловік. Дискусія записується на плівку, а потім їй дають оцінку менеджери вищих рівнів управління

Спеціальна форма оцінки

Закінчення табл. 9.1

Назва методу

Короткий опис методу

Результат

Комплексна оцін­ка праці

Визначення сукупності оцінних показників якості, складності і результативності праці і порівняння їх з попереднім періодом або нор­мативом за допомогою вагових коефіцієнтів

Таблиця оцінки праці

Атестація персо­налу

Комплексний метод оцінювання персоналу, що використовує інші методи для визначення атестаційною комісією відповідності праців­ника обійманій посаді і наступного аналізу відповідей для визначення потенціалу людини

Протокол атеста- ційної комісії, наказ керівника підприємства

Методи оцінювання персоналу повинні:

— відповідати структурі підприємства, характеру діяльності пер­соналу, цілям, що стоять перед оцінкою;

— бути простими і зрозумілими;

— передбачати використання кількісних показників (оптимально 5-6);

— сполучити письмові та усні завдання.

У діловій практиці США і країн Західної Європи використовують­ся різноманітні терміни, що стосуються оцінювання персоналу. Зокре­ма, поняття Perfomance Appraisal у дослівному перекладі означає оцін­ка виконання (або оцінка роботи). Ця процедура є найбільш близькою до атестації (так звана атестація у західному варіанті). Так, оцінювання також проводить безпосередній керівник, але методики, що застосо­вуються (інтерв'ю, оцінні аркуші), чітко формалізовані і стандартизо­вані. У компаніях із твердою кадровою політикою, в яких керуються принципом «up or out» («або рости, або йди»), щорічно проводиться оцінювання, за результатами якого весь персонал поділяється на 3 ка­тегорії: працівники, які отримують підвищення; особи, які отримують попередження про необхідність працювати краще; працівники, які отримують повідомлення про звільнення.

Одним з прогресивних варіантів оцінювання результатів роботи є Management by objectives, тобто управління за цілями. У даному випадку проводиться не тільки оцінка роботи працівника за минулий період. Керів­ник і підлеглий спільно визначають для підлеглого особисті цілі на квар­тал, півріччя або рік. У числі цих цілей можуть бути не тільки показники роботи, але й освоєння певних нових ділянок, підвищення кваліфікації, саморозвиток. Після завершення періоду в такому ж форматі проводиться обговорення досягнутих результатів і визначаються нові цілі.

Наступне поняття — Assessment (ассессмент) спрямовано на оцінку не результатів праці, а здатностей, компетенцій, знань і навичок людини. Цай- частіше проводиться за технологією Центру експертної оцінки (ЦЕО). Його ціль — дати незалежну, кваліфіковану і при цьому всебічну оцінку фахівця, як правило, менеджера середнього або вищого рівня управління.

Key Produktivity Indicators (KPI) (Ключові показники ефективності) — це управлінський інструмент, що розглядається в контексті страте­гічного управління підприємством, побудови системи збалансованих показників і т.д. Проте добре організована система КРІ може виступа­ти як ефективний інструмент оцінювання кожного працівника безпо­середньо за результатами його праці.

Проблема визначення конкретної величини оцінки персоналу має дві сторони: вимірювання і визначення остаточного результату.

До методів визначення конкретної величини оцінки персоналу підприємства належать:

— метод шкалування (характеристика певного значення встанов­люється на шкалі для кожного працівника);

—метод упорядкування рангів (декілька оцінок приводяться у ран- жований ряд щодо одного значення);

—метод альтернативних характеристик (окремий працівник характе­ризується з погляду наявності або відсутності запропонованого значення);

—метод попарного порівняння;

—метод примусового розподілу;

—метод еталону;

—метод заданої бальної оцінки;

—матричний метод;

— оцінка за допомогою багатоквадратної матриці;

—методи ситуативної оцінки;

— інші методи оцінки.

Метод шкалування може бути представлений в двох формах:

—метод градації;

—метод оцінних шкал з описом кількісної оцінки.

При методі градації оцінювачу пропонується шкала з бальним ви­значенням значень показників, причому ці бали представляють сту­пінь виразності показника. Приклад використання методу градації проілюстрований нижче:

Показник:

Дотримання встановлюваних (погоджених) термінів

 

рідко

2

часто не дотримується

3

в основному

4

5

завжди

з деякими винятками

 

Цей метод, що нагадує собою систему шкільних оцінок, не пов'я­заний з великими витратами на розробку і тому зручний і економіч­ний. Але при цьому виникає певний ряд проблем. Числове значення виразності показника робить можливим широке поле інтерпретації у оцінювача (наприклад, залежно від рівня його власних претензій). При оцінюванні це називають помилками поблажливості або строгості. До того ж певні оцінювачі схильні давати судження або за екстремальни­ми (1 або 5) значеннями, або за середніми значеннями шкали.

Щоб знизити суб'єктивізм методу градації, використовують інший різновид шкалування — метод оцінних шкал з описом кількісної оцінки.

При використанні методу оцінних шкал з описом кількісної оцінки числове значення шкали інтерпретується більш докладним описом способу дій, що відповідає даному числовому значенню (табл. 9.2).

Таблиця 9.2

ОПИС КІЛЬКІСНИХ ОЦІНОК ШКАЛИ

Показник оцінки: співпраця, балів

 

3

2

5

4

 

  • § О, S R

m В Ь В

й ' ~ ffl

с £

2 *

'S s І

s S s

и й В В

5 н

в й f

  • ЇЇ О с Я И t

£ «і Ь й і

й

" 8-8 а

X

.. в о-.З " в

u 1 g.B у g ^ ч в от

.«а

BBS ^ В в

fa «

В Г)

і яЗ« & й , й & ^ В Іч В И

в в

в &

ч її с

й В о

с е

^ £

І*

III

 

При використанні методу впорядкування рангів за кожним показ­ником оцінки складається ранжований ряд, наприклад: показник «сум­лінне виконання замовлень»: працівник 1 > працівник 2 > працівник 3.

Сумарна (узагальнена) оцінка працівників розраховується дода­ванням окремих рангів.

Розглянутий метод має певні недоліки:

— ненормовані витрати часу при оцінці значних груп працівників;

— відсутність можливості порівняння груп;

— не можна зробити достовірного висновку про якісну дистанцію між двома оцінюваними об'єктами (різниця між результатами роботи працівників груп 1 і 2 може бути великою, а між працівниками груп 2 і 3 — незначною).

Метод альтернативних характеристик відрізняється від попередніх тим, що він не використовує систематизовані способи виміру. Оцінювачу пропонується перелік висловлювань про образ працівника. Оцінювач від­значає відповідність і невідповідність конкретного висловлювання цьому образу. Приклад такого переліку наведений у табл. 9.3.

Таблиця 9.3

ПРИКЛАД ВИКОРИСТАННЯ МЕТОДУ АЛЬТЕРНАТИВНИХ ХАРАКТЕРИСТИК

Працівник:

дотримує усі терміни при виконанні завдань має складності при координації окремих завдань чутливо реагує на критику працює більше ніж потрібно

нелегко знаходить контакт із зовнішнім оточенням в умовах дефіциту часу працює безпомилково складає чітко структуровані звіти (повідомлення і т.д.)

У певних випадках керівники підрозділів завищують оцінки своїх підлеглих. З метою уникнення даних явищ застосовується метод при­мусового розподілу, згідно з яким заздалегідь визначаються відсотки розподілу працівників, що оцінюються, за рейтингами (наприклад, 25 % працівників — з відмінним рейтингом; 20 % працівників — з рейтингом вище середнього; 25 % працівників — із середнім рейтин­гом; 15 % працівників — з рейтингом нижче середнього; 15 % праців­ників — з низьким рейтингом).

Сутність методу еталону полягає у порівнянні оцінюваних праців­ників з реальною особою, яка є найкращою за певними критеріями. До позитивних рис даного методу належать: чіткість, відносна простота; до негативних — неможливість врахувати велику кількість особистісних якостей працівників, можливість впливу суб'єктивних факторів при ви­борі еталону. Надійність цього методу за оцінками становить 0,3.

Зміст методу заданої бальної оцінки полягає у присвоєнні заздале­гідь обумовленої кількості балів за кожне досягнення працівника з на­ступним їх підсумовуванням. Він забезпечує чіткість критеріїв і самої системи оцінки, її простоту, але враховує тільки поточні результати. Надійність методу становить 0,7—0,9.

□ □ □ □ □ □ □

Матричний метод оцінки передбачає комбінацію деяких поперед­ніх методів. Згідно з ним експерти оцінюють працівників у балах за трьома групами параметрів: виконанням функцій (посадових обо- в'язків), діловими і особистісиими якостями, що виливають на ре­зультативність роботи.

0

Для кожного з параметрів визначається «вага» відповідно до внес­ку, що впливає на кінцеві результати роботи. Кожен бал помножується на відповідну «вагу», далі вони додаються, у результаті чого отриму­ють загальний бал, що оцінює успіхи даного працівника (табл. 9.4).

Таблиця 9.4

ТАБЛИЦЯ ОЦІНКИ ЯКОСТЕЙ ПРАЦІВНИКА, бали

Прізвище

Посада

Функції

Ділові якості

Особистісні якості

А

Б

В

Г

А

Б

В

Г

А

Б

В

Г

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

«Вага» кожної позиції (А—Г)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Оцінка за допомогою багатоквадратної матриці (рис. 9.2) може бути представлена на прикладі визначення найбільш доцільних функ­цій працівника, виходячи з двох параметрів його характеру — швид­кості реакції і наполегливості.

max у ^

Адміністратор

 

Підприємець

 

 

Виконавець

 

Експерт

Швидкість реакції Рис. 9.2. Матриця ділових якостей

До методів ситуативної оцінки належать:

— оцінка критичних ситуацій;

— оцінка поведінки, що демонструється.

При оцінці критичних ситуацій розробляються описи ефективних і неефективних прикладів поведінки під час роботи. Ці описи і є «кри­тичними ситуаціями». Протягом оцінюваного періоду ведуться записи поведінки кожного працівника, у яких фіксуються приклади успішної і невдалої поведінки в критичних ситуаціях. При атестації ці записи ви­користовуються як основа для обговорення роботи працівника і для підсумкової оцінки. Такі записи можуть бути дуже корисними для ке­рівника, оскільки дозволяють йому бути об'єктивним при аналізі ситу­ацій і оцінці діяльності працівника.

Для оцінки поведінки, що демонструється, розробляються шкали, засновані на описі поведінкових факторів. Сутність цього методу по­лягає в тому, що стандартні шкали прив'язуються до опису прикладів поведінки, що безпосередньо стосуються найбільш важливих аспектів роботи.

До інших методів оцінки персоналу належать: вільна характерис­тика, оцінка рівня досягнення мети.

Вільна характеристика (опис сильних і слабких сторін діяльності працівника) є простим і дешевим методом оцінки, особливо якщо на до­даток до характеристики використовується який-небудь інший метод (на­приклад, графічна шкала оцінки). Характеристика є основою для підгото­вки атестаційної співбесіди з працівниками, тому що, на відміну від інших методів, вільна характеристика не обмежує теми для обговорення.

Оцінка рівня досягнення мети є елементом управління за цілями. Відповідно до цього передбачається, що працівник разом з керівником обговорюють і встановлюють цілі на майбутній період, планують не­обхідні ресурси і заходи, включаючи навчання працівника. Після за­кінчення встановлених термінів вони оцінюють рівень досягнення по­ставлених цілей або причини, що перешкодили їхньому досягненню. Такий метод оцінки передбачає спільну роботу керівника і підлеглого. Зазвичай як одиницю оцінки використовують відсотки або інші оди­ниці виміру, що показують рівень досягнення цілей.

Даний метод набуває дедалі більшого поширення у підприємствах, оскільки забезпечує активну участь працівників у встановленні цілей і аналізі досягнень. Проте цей метод може викликати проблеми, якщо встановлювані цілі не узгоджуються з вимогами до роботи працівника, цілями й організаційною культурою підприємства.

Ділове оцінювання працівника може проводитися у статиці (на пе­вний момент часу, наприклад при тестуванні) та у динаміці (протягом тривалого періоду часу). Останній підхід дає більш об'єктивну харак­теристику. Саме на такому підході будується практика просування кад­рів в Японії. Ротація робочих місць, переміщення працівника по різних видах робіт і посадах, повільне просування по службі як методи реалі­зації стратегії управління на японських підприємствах дозволяють сформувати систему оцінювання ділових якостей працівників виходя­чи з довгострокової перспективи з урахуванням накопичених даних про поведінку і результати роботи.

В сучасних умовах у вітчизняних підприємствах все більшого по­ширення отримує розвиваюча оцінка персоналу, що дозволяє визначи­ти потенціал працівників і забезпечити їх подальше зростання.

У компанії «Beeper» невід'ємною частиною програми роботи з операто­рами call-центру є розвиваюча оцінка персоналу. Починається вона ще при прийомі на роботу. Методика, що використовується у компанії, дозволяє оцінити уміння претендентів розподіляти і концентрувати увагу, виявити швидкість сприйняття, гнучкість мислення і соціальний досвід. Тренінги, що проводяться психологами, направлені на встановлення ефективної комуні­кації з абонентом і допомагають операторам надалі управляти складними ситуаціями при спілкуванні. Методики розвиваючої оцінки застосовуються і в процесі поточного навчання при підключенні нових клієнтів і розширенні функцій операторів в роботі з діючими клієнтами. Вони дозволяють виявити індивідуальні особливості співпрацівників, готовність до підвищення свого рівня і вирішення встановлених перед ними завдань. Деякі оператори вияв­ляють лідерські якості, що дозволяє надалі використовувати їх як керівників груп. Вони мають і інші можливості професійного зростання у межах компа­нії. Знання потенціалу кожного працівника дозволяє сформувати групу, що відповідає вимогам конкретного проекту [55].