10.3. НАВЧАННЯ ПЕРСОНАЛУ

Професійне навчання персоналу — це систематичний процес фор­мування у працівників підприємства теоретичних знань, умінь та практичних навичок, необхідних для виконання роботи.

Професійне навчання персоналу у ринкових умовах повинно носити безупинний характер і проводитися протягом усієї трудової діяльності.

Підвищення важливості безупинного навчання персоналу підпри­ємств обумовлюють такі чинники:

— впровадження нової техніки, технологій, виробництво сучасних товарів, зростання комунікаційних можливостей, що створюють умови для ліквідації або зміни деяких видів робіт. У зв'язку з цим необхідна кваліфікація не може бути гарантована базовою освітою;

— високий рівень конкуренції між країнами. Країни, що мають су­часну систему безупинної освіти, є лідерами в умовах цієї конкуренції. Вони мають можливість у найкоротший термін відповісти на будь- який «виклик» підвищенням продуктивності праці;

—зміни у всіх сферах життя. Безупинні і швидкі зміни в технології й інформатиці вимагають безупинного навчання персоналу;

— для підприємства більш ефективним і економічним є підвищен­ня віддачі від уже працюючих працівників на основі їхнього безупин­ного навчання, ніж залучення нових працівників.

Так, вже з 70-х років більшість керівників американських корпора­цій стали розглядати витрати на навчання як прибуткові капіталовкла­дення, а відділи розвитку персоналу і внутрішньофірмові навчальні центри — як підрозділи, що беруть участь у створенні прибутку.

Порівняльний аналіз традиційного і інтегрованого навчання персо­налу підприємства поданий у табл. 10.6.

У спрощеному варіанті учасниками процесу навчання є:

• вище керівництво підприємства;

• менеджери середнього рівня управління;

• менеджери нижньої ланки;

• рядові працівники підприємства.

Слід відзначити, що вище керівництво нести безпосередню відпо­відальність за навчання персоналу не може — його завдання визначати стратегічний напрямок.

Менеджери середньої ланки безпосередньо працюють тільки з лі­нійними керівниками, тому реальної ситуації у сфері кваліфікації пер­соналу вони не знають. У них немає повного уявлення про існуючу невідповідність між реальною і необхідною кваліфікацією.

Таким чином, тільки лінійні керівники можуть безпосередньо не­сти відповідальність за процес навчання працівників. По-перше, вони знають усе про роботу, що виконують їхні підлеглі, а по-друге, вони можуть реально оцінити їхню кваліфікацію і компетенцію.

Персоналом керує безпосередній керівник, а значить, і відповідаль­ність за навчання працівників несе теж він.

Що ж стосується ролі підрозділу з персоналу в процесі навчання, то вона визначається, як і в інших сферах управління людськими ре­сурсами, високим рівнем спеціальних знань, досвіду, інформації, яки­ми володіють працівники цих підрозділів.

ПОРІВНЯЛЬНИЙ АНАЛІЗ ТРАДИЦІЙНОГО ТА ІНТЕГРОВАНОГО НАВЧАННЯ ПЕРСОНАЛУ ПІДПРИЄМСТВА

Таблиця 10.6

Параметр

Традиційне навчання у межах підприємства

Навчання, поєднане з організаційним розвитком

Об'єкт

Окремий керівник

Групи, міжгрупові зв'язки, керівник і група

Зміст

Основи управлінських знань і навичок

Комунікативні навички, умін­ня вирішувати проблеми

Працівники, що на­вчаються

Керівники нижчого і серед­нього рівня

Усі керівники

Навчальний процес

Заснований на інформації і раціоналізації

Заснований на інформації, раціоналізації, комунікації і емоціях

Стиль навчання

Виходить із предметів і осо­бливостей викладачів

Виходить з особливостей учасників, їхнього досвіду, проблем, відносин і умінь консультантів

Цілі навчання

Раціональність і ефектив­ність

Пристосування, зміна, інфор­мування

Форма проведення

Місцеві семінари, курси

Вільний вибір форм залежно від необхідності і ситуації

Відповідальність за проведення

Викладачі, організатори

Учасники

Стабільність про­грами

Стабільна

Гнучка програма, адаптована до ситуації

Концепція навчання

Адаптація керівників до не­доліків підприємства

Одночасно змінити керівни­ків і підприємство

Участь у підготовці навчальних і інших програм

Учасники не включені у про­цес складання навчальних програм

Керівники беруть участь у складанні програм зміни під­приємства

Спрямованість

Орієнтація на знання, що можуть знадобитися в май­бутньому

Орієнтація на конкретну зміну

Активність учасників

Як правило, малоактивні

Як правило, дуже активні

Професійне навчання персоналу підприємства забезпечує:

1. Первинну професійну підготовку працівників (здобуття профе­сійно-технічної освіти особами, які раніше не мали робочої професії або спеціальності, що забезпечує відповідний рівень професійної ква­ліфікації, необхідний для продуктивної трудової діяльності у підпри­ємстві).

2. Перепідготовку (професійно-технічне або вище навчання, спря­моване на оволодіння іншою професією (спеціальністю) працівниками або фахівцями з вищою освітою, які вже здобули первинну професійну підготовку у професійно-технічних або вищих навчальних закладах). Так, у процесі науково-технічного і соціального прогресу здобута фа­хівцем базова освіта у певних випадках потребує зміни. Відповідні на­вчальні заклади здійснюють перепідготовку керівників і фахівців з ме­тою оволодіння ними новою спеціальністю.

3. Підвищення кваліфікації (навчання, спрямоване на розвиток і удо­сконалення знань, умінь і навичок у конкретному виді спеціальної дія­льності, обумовлене постійною зміною змісту праці, удосконаленням техніки, технології, організації виробництва і посадовими переміщен­нями). Воно, як правило, проводиться з відривом від роботи до трьох тижнів або з частковим відривом від роботи тривалістю до шести міся­ців. Рекомендована чисельність тих, що навчаються у групах, — до 30 чоловік. Навчальні плани і програми для короткострокового навчання розробляються підприємствами або навчальними закладами, що органі­зовують даний вид навчання керівників і фахівців. Навчання в групах завершується складанням іспитів або захистом курсових робіт.

Головний редактор Видавничого дому «Галицькі контракти», щотижне­вика «Контракти» Микола Шейко відзначив: «На ринку ділової преси найбі­льша проблема — це кадри. Процес переходів, постійної міграції кадрів при­родний. Причини — найрізноманітніші. Десь журналіст не може рухатися далі за кар'єрними сходами, тому що позиції зайняті. Друга причина звіль­нень — видання, що з'являються, пропонують умови набагато краще, ніж можемо запропонувати ми. У такій ситуації має сенс самим навчати кадри. Багатьох наших журналістів ми навчали з перших кроків [94].

Модель організації процесу навчання у підприємстві складається з трьох стадій (рис. 10.3) [63].

Оцінка потреби у навчанні персоналу є ключовою ланкою в органі­зації навчання. Від якості аналізу потреби в навчанні залежить ефек­тивність витрат і результативність наступної діяльності працівників.

Основою для аналізу потреби у навчанні є, як правило, бізнес-план. На його основі можна провести аналіз того, що дійсно необхідно для ефективної роботи підприємства. Наприклад, якщо підприємство пла­нує вихід на нові ринки або випуск нової продукції, важливо зрозумі­ти, чи є у персоналу необхідні контакти, технічний досвід, знання особ­ливостей нових ринків? Чи адекватні ресурси відділу збуту завданню продавати новий продукт?

На даному етапі необхідно також визначити загальні напрямки, за якими необхідно проводити навчання.

Конкретизувати завдання за кожним з напрямків допоможе збір і аналіз інформації в таких сферах:

• управління людськими ресурсами;

• організаційний аналіз, аналіз робочих операцій;

• аналіз плинності кадрів;

• аналіз втрат робочого часу (хвороби, запізнення, недозволена відсутність);

• управлінська інформація;

• аналіз обсягу продажів;

• аналіз обсягу продукції, що випускається;

• аналіз якості продукції і послуг;

• аналіз відхилень;

• аналіз фінансових показників;

• аналіз відгуків замовників і покупців;

• інформація про діяльність працівників;

• аналіз ефективності роботи працівників;

• аналіз компетенції працівників.

Для цього варто зібрати, обробити і проаналізувати певну інфор­мацію. Сфери для аналізу можна поділити на три рівні:

— рівень підприємства. Навчання, необхідне для підвищення ефек­тивності підприємства в цілому. Наприклад, зміна системи цінностей, зміна ідеології і методів роботи з замовником;

—рівень групи. Ціль — підвищення ефективності груп. Наприклад, зміни в бухгалтерському обліку, зміна вимог до техніки безпеки праці, зміни в технології виробництва або відкриття унікального замовлення;

— індивідуальний рівень. Підвищення ефективності роботи окре­мих працівників. Наприклад, використання нового обладнання, підви­щення компетенції у сфері управління, оволодіння спеціальними на­вичками або освоєння управлінських технологій.

Після того як визначено сфери можливих удосконалень, необхідно конкретизувати цілі і завдання для кожного конкретного напрямку. Для цього необхідно виразити бажані результати навчання у виді опису не­обхідної реальності для підприємства або конкретного працівника і до­дати їм певне числове значення (наприклад, скоротити кількість скарг покупців на 6 %). Іноді цілі навчання досить складно виразити у кількі­сних одиницях, і якщо це дійсно неможливо, слід зробити детальний опис того, як буде виглядати процес, що поліпшується, після завершен­ня навчання (наприклад, чітко виконувати всі стадії процесу продажів, що буде підтверджуватися заповненням відповідних бланків).

В результаті даної роботи буде одержано:

• основу для розробки навчальної програми і вибору методу на­вчання;

• критерії для наступної оцінки ефективності навчання;

• критерії відбору учасників навчання.

Цілі навчання з позицій роботодавця і самого фахівця значно відрі­зняються.

Так, з позиції роботодавця цілями безупинного навчання є:

• організація і формування персоналу управління;

• оволодіння умінням визначати, розуміти і вирішувати проблеми;

• відтворення персоналу;

• інтеграція персоналу;

• гнучке формування персоналу;

• адаптація;

• впровадження нововведень.

З позиції найманого працівника цілями безупинного навчання є:

• підтримка на відповідному рівні і підвищення професійної ква­ліфікації;

• отримання професійних знань поза сферою професійної діяльності;

• отримання професійних знань про постачальників і споживачів продукції, банки і інші організації, що впливають на роботу підприєм­ства;

• розвиток здібностей у сфері планування і організації діяльності [63].

У «TNT International Express Ukraine» процес планування внутрішньої системи навчання персоналу почався з підрозділу продажів. Директор компанії відзначив: «Коли у нас виникло питання, хто і як буде організо­вувати і проводити навчання в департаменті продажів, то ми визначили три функції управління та організації навчання: координатор навчання, менеджер-тренер, наставник. На початковому етапі директор з продажів і маркетингу взяв на себе функцію координатора навчання в підрозділі продажів. Координація навчальної діяльності полягає в тому, щоб з'ясувати потреби працівників у навчанні, спланувати та організувати на­вчальні заходи, а також проаналізувати результати навчання сейлз- персоналу. На роль менеджера-тренера підбирається професіонал у своїй сфері. Важливо, щоб кандидат на цю роль умів передавати знання іншим, а також мав авторитет серед колег. Наставники в нашому випадку — це працівники, які надають допомогу новачкам у перші два місяці їхньої ро­боти в компанії. У відділі продажів роль наставника планується відводити досвідченому продавцеві, що працює в одному районі у парі з новачком. У навчанні працівників підрозділу продажів планується використання ін­терактивних методів, тому що людям, які працюють у сфері продажів і ма­ркетингу, властивий «пристосовницький» тип навчання. Вони, як правило, отримують навички через експеримент, особисту участь у конкретній си­туації. Тому ми розробляємо рольові ігри і кейси для навчання менеджерів з продажів і працівників відділу по роботі з клієнтами» [96].

Мотивацією безупинного навчання в американських компаніях є зв'язок між результатами виробничої діяльності кожного працівника і на­данням йому можливості для навчання: цінність працівника фірми визна­чає обсяг коштів, що виділяються для підвищення його кваліфікації.

Професійне навчання персоналу підприємства може здійснюватися як безпосередньо на робочому місці, так і поза робочим місцем (табл. 10.7).

Таблиця 10.7

МЕТОДИ ПРОФЕСІЙНОГО НАВЧАННЯ ПЕРСОНАЛУ ПІДПРИЄМСТВА

Навчання безпосередньо на робочому місці

Навчання поза робочим місцем

Адаптація нових працівників; аналіз ро­бочих дій і процедур; Інструктаж на робочому місці; Наставництво; Розширення кола обов'язків; Передача повноважень (делегування); Демонстрація прийомів роботи; Передача досвіду; Ротація;

Чергування робочих операцій; Метод ускладнених завдань; Навчальне заміщення; Спеціальний набір завдань; Підготовка і розвиток робочої команди; Консультування

Лекції;

Дискусії та обговорення; Дистанційне навчання; Ознайомлення з досвідом інших підпри­ємств;

Розгляд практичних ситуацій (кейсів); Ділові ігри;

Моделювання ситуацій;

Семінари, виставки, симпозіуми;

Тренінги;

Рольові ігри;

Самостійне навчання;

Участь у виставках та інших заходах як

представника;

Участь у навчальних програмах; Участь у проектах

Так, навчання на робочому місці характеризується безпосеред­ньою взаємодією учня (слухача) з роботою у звичайній виробничій ситуації. Характерною ознакою такої підготовки є те, що вона ор­ганізовується спеціально для даного підприємства та лише для його персоналу.

Професійне навчання на робочому місці доцільно застосовувати:

— для формування знань, умінь і навичок, необхідних для вико­нання поточних виробничих завдань, коли зміст навчання може бути пристосований до потреб підприємства;

— коли підприємство має достатню кількість працівників з одна­ковими потребами у підготовці;

— коли підприємство має достатню кількість кваліфікованих ви­кладачів або інструкторів виробничого навчання.

Проте навчання на робочому місці в багатьох випадках є недієвим для формування нових знань, оскільки воно не дає можливості праців­никові абстрагуватися від поточної ситуації на робочому місці та пев­ним чином змінити свою трудову поведінку.

Крім того, навчання поза робочим місцем може здійснюватися на навчальному методичному забезпеченні, якого немає на підприємстві, висококваліфікованими викладачами, які є лише у навчальному закла­ді. За таких умов більш придатними є форми навчання поза робочим місцем [78].

До того ж вибір методів навчання повинен залежати від конкретної ситуації і можливостей підприємства. Головне загальне правило: ме­тоди навчання повинні відповідати поставленим цілям і завданням на­вчання.

Вибір методів навчання залежить від таких чинників:

— цілі і задачі навчання;

— пряма і непряма вартість навчання;

—терміновість (час, відпущений на навчання);

— склад учасників (їхня кваліфікація, мотивація, попередня підго­товка);

— кваліфікація і компетенція викладачів.

У загальному вигляді оцінити ефективність навчання можна, порів­нявши реальні результати навчання з цілями, що були поставлені пе­ред навчанням з використанням встановлених критеріїв.

Визначення й оцінка ефективності капіталовкладень у навчання є актуальною і дуже складною проблемою. Очевидно, що:

— розробка програм розвитку персоналу повинна бути заснована на чіткому визначенні практичних потреб реальних клієнтів (підпри­ємств і учасників програм);

—оцінки віддачі можуть відрізнятися для різних учасників і клієн­тів залежно від їхніх індивідуальних і корпоративних цілей.

В ідеалі ці цілі повинні бути єдині в тому, що стосується задово­лення потреб.

Для власників підприємств і підприємців цими цілями будуть:

• підвищення продуктивності праці, ефективності і прибутку;

• одержання загальних конкурентних переваг;

• збільшення частки ринку і активів компанії.

Для керівників вищої ланки цілями навчання є:

• підвищення ефективності управління підприємством і продуктив­ності праці, здійснення змін і нових проектів;

• удосконалення колективної роботи і процесів;

• розробка нових засобів для досягнення корпоративних цілей.

Для менеджерів підприємств цілями навчання є:

• нові перспективи в кар'єрі;

• нові можливості удосконалення роботи свого сектору;

• нові методи вирішення завдань;

• збільшення кількості клієнтів і більш повне задоволення їхніх потреб.

Для працівників підприємств цілями навчання є:

♦ удосконалення умов праці;

♦ більш активна участь у процесах прийняття рішень; більш ефек­тивне використання особистого потенціалу;

♦ більше задоволення від трудової діяльності.

Для суспільства цілями навчання персоналу є:

— внесок в економічний добробут країни; збільшення надходжень у бюджет;

— нові шляхи рішення соціальних, регіональних та інших проблем.

Ефективність навчання можна було б визначати за формулою

Доцільність навчання = Цілі : Ціна

Складність, однак, полягає в тому, що і цілі учасників процесу на­вчання, і ціна, яку готовий заплатити кожен з них, значно відрізняються.

Тому, аналізуючи ефективність навчання, за винятком простих і очевидних випадків (наприклад, збільшення швидкості друкування в результаті тренінгу), варто застосовувати комплексний підхід.

Один з варіантів оцінки ефективності навчання може бути засно­ваний на теорії людського капіталу, відповідно до якої знання і квалі­фікація найманих працівників розглядаються як капітал, що належить їм і приносить дохід, а затрати часу і коштів на придбання цих знань і навичок — інвестиції в нього.

Можна виділити такі характеристики основного капіталу:

• ціна придбання;

• відновна вартість;

• балансова вартість.

Ціна придбання — це сума витрат на набір робочої сили, ознайом­лення її з виробництвом і первинне навчання.

Відновна вартість установлюється для кожної групи працівників і виражає вартість набору і навчання працівника кожної професійної групи в поточних цінах.

Балансова вартість BVрозраховується за формулою

r

BV =----------------------------------------------- х С , (10.1)

r + p

де r — передбачуваний термін зайнятості;

р — кількість відпрацьованих років;

С — відновна вартість.

У балансі показується загальна сума вкладень у трудові ресурси на початок планового періоду (витрати на набір і навчання), вказується обсяг зроблених протягом звітного періоду інвестицій, підраховується величина втрат внаслідок звільнень, застарілих знань і кваліфікації і виводиться вартість на кінець розглянутого періоду.

Дослідники стверджують, що зараз більш високий економічний ефект від інвестицій у розвиток персоналу, ніж від інвестицій у засоби виробництва.

Таким чином, для забезпечення ефективності системи навчання персоналу необхідно:

— проаналізувати існуюче положення;

— сформулювати цілі навчання і оцінити перспективи їх досяг­нення;

— спрогнозувати зміни, підготувати проекти змін;

— визначити терміни і витрати на навчання.