10.4. УПРАВЛІННЯ МОБІЛЬНІСТЮ ПЕРСОНАЛУ

магниевый скраб beletage

Мобільність персоналу — це широке поняття, яке охоплює його рух як у територіальному аспекті, так і у конкретному підприємстві.

Мобільність персоналу характеризується його здатністю швидко пристосовуватися до мінливих умов маркетингового середовища, до зміни трудових функцій, змісту праці і т.д.

Форми прояву мобільності персоналу достатньо різноманітні. У зв'язку з цим основне завдання керівництва полягає у тому, щоб ви­користати найбільш раціональні з них відповідно до конкретних умов діяльності підприємства.

На рівні підприємства особливий інтерес викликає професійна мо­більність кадрів. Так, саме зміною професії найчастіше супроводжу­ється перестановка (ротація) кадрів, перерозподіл робочої сили у під­приємстві між окремими видами робіт і структурними підрозділами.

Управління мобільністю персоналу передбачає цілеспрямований влив на процес руху персоналу з метою забезпечення стабільності ко­лективу підприємства, з одного боку, і максимальної реалізації трудо­вого потенціалу працівників, з іншого боку.

Так, рух персоналу підприємства може здійснюватися у таких на­прямках:

• прийом до підприємства;

• підвищення за посадою або кваліфікацією;

• переміщення, коли працівника переводять на інше рівноцінне міс­це (у відділ, службу);

• пониження, коли у зв'язку зі змінами у потенціалі працівника (або за результатами атестації) його переводять на більш низьку поса­ду (для службовців) або на більш низький розряд (для робочих);

• звільнення з підприємства.

До причин мобільності персоналу належать:

— забезпечення потреб підприємства у працівниках необхідної кваліфікації;

—надання працівникові роботи, яка більшою мірою відповідає йо­го інтересам, вимогам, стану здоров'я і т.д.;

— надання працівникові роботи, що відповідає його кваліфікації;

— забезпечення зайнятості працівника у випадку структурних ре­організацій;

— соціально-психологічні причини (бажання мінімізувати рівень конфліктності в колективі, забезпечити згуртованість колективу, оп- тимізувати соціальну взаємодію між працівниками).

Процес управління мобільністю персоналу підприємства в сучас­них умовах повинен передбачати:

• планування руху персоналу підприємства;

• організацію роботи щодо виконання запланованих заходів;

• аналіз руху персоналу підприємства;

• порівняння показників руху персоналу з аналогічними показни­ками підприємств-конкурентів;

• виявлення тенденцій у русі персоналу підприємства;

• оцінку впливу виявлених тенденцій на кінцеві результати діяль­ності підприємства та на психологічні характеристики трудового ко­лективу;

• застосування економічних і неекономічних методів мотивації персоналу;

• розробку заходів щодо стабілізації трудового колективу та по­ліпшення соціально-психологічних параметрів колективу.

Аналіз руху персоналу підприємства здійснюється на основі кое­фіцієнтів, наведених у табл. 10.8.

Для керівників і фахівців, чий «потенціал підвищення» вичерпа­ний, але які можуть принести велику користь підприємству, все біль­ше поширення в західних фірмах одержує практика горизонтальної кар'єри, що забезпечує можливість оволодіння новими сферами діяль­ності, підвищення кваліфікації в одній спеціальності, нарощування операційної майстерності і постійної підтримки інтересу до роботи.

Горизонтальна кар'єра здійснюється у двох формах: ротація і зба­гачення праці.

 

Таблиця 10.8

КОЕФІЦІЄНТИ ДЛЯ АНАЛІЗУ РУХУ ПЕРСОНАЛУ ПІДПРИЄМСТВА

з/п

Коефіцієнт

Сутність

Формула для розрахунку

Умовні позначення

1

Коефіцієнт обороту кад­рів з прийнят­тя (Кп)

Відношення кількості прийня­тих працівників у підприємст­во за певний період до серед- ньооблікової чисельності пра­цівників за відповідний період

к - R"

Rn — кількість прийнятих працівників у підприємство за певний період;

^сер — середньооблікова чисельність працівників за відповідний період

2

Коефіцієнт обороту кад­рів зі звіль­нення (К3)

Відношення кількості звільне­них працівників з підприємст­ва за певний період до серед- ньооблікової чисельності пра­цівників за період

^сер

R3 — кількість звільнених працівників з підприємства за певний період;

^сер. — середньооблікова чисельність працівників за відповідний період

3

Коефіцієнт загального обороту кад- рів (К„)

Відношення кількості прийня­тих і звільнених працівників за певний період до середньо- облікової чисельності праців­ників за відповідний період

гг

30 " /? або

Кз.о=Кп+Кз

Rn — кількість прийнятих працівників у підприємство за певний період;

Дз — кількість звільнених працівників з підприємства за певний період;

^сер — середньооблікова чисельність працівників за відповідний період;

Кп — коефіцієнт обороту кадрів з прийняття (за пері- од);

К3 — коефіцієнт обороту кадрів зі звільнення (за пері­од)

4

Коефіцієнт плинності ка­дрів (Кп.к)

Відношення кількості праців­ників, які звільнилися з під­приємства протягом певного періоду (за мінусом неминуче звільнених) до середньооблі- кової чисельності працівників за відповідний період

Ясер

R3 — кількість звільнених працівників з підприємства за певний період;

І?нз — кількість неминуче звільнених працівників за період (у зв'язку з виходом на пенсію, в армію, при направленні на навчання, за станом здоров'я, за ско­роченням штатів);

Rcep — середньооблікова чисельність працівників за період

5

Коефіцієнт співвідно­шення прий­нятих і звіль­нених праців­ників (Ксго)

Відношення кількості прийня­тих працівників за певний пе­ріод до кількості звільнених працівників за відповідний період

к -R"

сп-3 R3

Rn — кількість прийнятих працівників у підприємство за певний період;

R3 — кількість звільнених працівників з підприємства за відповідний період

6

Коефіцієнт стабільності кадрів (Кс)

Відношення чисельності пра­цівників зі стажем роботи на підприємстві більше одного року (за певний період) до се- редньооблікової чисельності працівників за відповідний період

KC=JL

D

"сер

— кількість працівників зі стажем роботи на під­приємстві більше одного року (за певний період); ^сер — середньооблікова чисельність працівників за відповідний період

 

1.Ротація є двох різновидів:

— переміщення працівника: передбачає виконання ним тих же обов'язків на новому місці (найчастіше використовується для зміцнення відстаючої ділянки, подолання конфлікту, підвищення кваліфікації);

— перестановка: означає одержання нових обов'язків на тому ж рівні. Перестановки можуть здійснюватися між лінійними і функціо­нальними службами, між різними підрозділами, між нижчими і вищи­ми органами без зміни рангу.

Близькою за суттю до переміщень і перестановок є така широко розповсюджена у західних фірмах форма ротації, як карусель, тобто тимчасовий перехід працівника в межах підприємства на іншу посаду або в інший підрозділ, де йому доводиться виконувати функції, що значно відрізняються від колишніх. Як правило, таке переміщення за­безпечує роботу згідно зі здібностями і потребами, що більшою мірою задовольняє працівника, сприяє освоєнню нової спеціальності, дозво­ляє одержати новий виробничий і управлінський досвід, знання, роз­ширити кругозір.

Незважаючи на пов'язані з цим економічні витрати для підприємс­тва, така практика дозволяє людині зміцнити упевненість у собі і зго­дом працювати більш ефективно. Іноді працівник у результаті цього може «знайти себе» і почати нову вертикальну кар'єру.

У європейських і американських фірмах участь у «каруселі» є доб­ровільною. Вона передбачає збереження колишнього рівня заробітної плати і можливості у випадку невдачі повернутися на колишнє місце. У Японії «карусель» обов'язкова для молодих працівників, тому що тільки пройшовши її і пізнавши особливості роботи в різних підрозді­лах і набувши необхідного досвіду і зв'язків, вони можуть розрахову­вати на просування нагору.

Японці вважають, що керівник повинен бути фахівцем, здатним працювати на будь-якій ділянці компанії. Для цього, підіймаючись по службових щаблях, він повинен мати можливість охопити проблеми фірми в цілому, не затримуючись на одній посаді більше трьох років. «Хонда», наприклад, проводить програму підвищення кваліфікації, відповідно до якої кожен керівник відділу протягом тижня працює в тій сфері діяльності, з якою він ще не знайомий.

2. Збагачення праці — це якісна зміна характеру роботи, що існує в таких формах, як розширення відповідальності, надання великих прав у сфері розпорядження ресурсами, участь у роботі різних комітетів і спеціальних творчих груп, підвищення інформованості.

До збагачення праці можна віднести також:

— чергування видів роботи, що виконуються на одному місці;

— тимчасове призначення на більш високу посаду;

— надання можливості займатися науковою працею і робити від­повідну кар'єру;

— участь у навчанні інших, наставництві, передачі досвіду.

Задоволеність працівника зростає, якщо при монотонній праці

розширити коло його завдань, можливість неформальних контактів, враховувати індивідуальні побажання щодо тієї чи іншої роботи, змінювати її місце, підключати до вирішення широких програмних завдань.

Умовами ефективного впровадження методів збагачення праці вважаються:

— технологічний і функціональний зв'язок робіт;

— приблизно однаковий рівень складності робіт і необхідної ква­ліфікації виконавця (що дозволяє скоротити потребу в додатковому навчанні);

— можливість одержання значного ефекту як для працівника, так і для підприємства.

Сполучення може відбуватися як у межах однієї робочої функції за рахунок розширення обов'язків, так і виконання обов'язків, що стосу­ється різних функцій, які не вимагають, однак, додаткової кваліфікації. Усе це дозволяє з максимальною повнотою використовувати потенці­ал працівника, його кваліфікацію і в цілому підвищити продуктивність праці.

Управління мобільністю персоналу повинно здійснюватися згідно з кадровою політикою підприємства. Якщо рух кадрів відбувається спонтанно, від випадку до випадку, то ефект від планомірного розстав­лення кадрів буде втрачено.