10.5. ПЛАНУВАННЯ І ПІДГОТОВКА КАДРОВОГО РЕЗЕРВУ

Кадровий резерв — це група керівників і фахівців, які володіють здатністю до управлінської діяльності, які відповідають вимо­гам, пропонованим посадою певного рангу, які пройшли процедуру відбору і систематичну цільову кваліфікаційну підготовку.

Робота з резервом, як і багато інших технологій кадрової роботи, є комплексною.

Взаємозв'язок кадрового менеджменту і напрямків роботи з кадро­вим резервом подано на рис. 10.4.

Виділяють такі типи кадрового резерву:

1. За видом діяльності:

1.1. резерв розвитку — трупа фахівців і керівників, що готуються до роботи в рамках нових напрямків (при диверсифікації виробництва, розробці нових товарів і технологій);

1.2. резерв функціонування — група фахівців і керівників, що по­винні в майбутньому забезпечити ефективне функціонування підпри­ємства.

2.За часом призначення:

2.1. оперативний резерв (складається із дублерів — кандидатів на заміщення певних ключових посад, які готові приступити до роботи негайно або в найближчому майбутньому).

До нього входить частина посад, що стануть вакантними найближ­чим часом і вимагають конкретної підготовки кандидатів;

2.2. стратегічний резерв (молоді працівники з лідерськими якостя­ми, які можуть обіймати ці посади в перспективі до 20 років).

Загальні принципи роботи з резервом керівників:

— підбір кандидатів до складу резерву за їх морально-психо­логічними і діловими якостями для вирішення завдання постійного поліпшення якісного складу керівників;

— дотримання вікового і освітнього цензів кандидатів на висування (з урахуванням того, що підготовка професійного керівника на базі вищої школи займає 4—6 років, а розквіт творчої діяльності людини настає в 35—40 років, вік кандидатів у резерв для висування в керівники серед­нього рівня управління не повинен перевищувати 25—30 років);

— раціональне визначення оптимальної структури і складу резерву з урахуванням того, що на кожну керівну посаду необхідно мати не менш двох-трьох кандидатів;

— регулярний систематичний пошук кандидатів у резерв керівни­ків на основі широкої гласності роботи з резервом для висування у підприємстві.

При відборі кандидатів у резерв для конкретних посад треба вра­ховувати не тільки загальні вимоги, але і професійні вимоги, яким по­винен відповідати керівник певного відділу, служби і т.д., а також осо­бливості вимог до особистості кандидата, засновані на аналізі ситуації в підрозділі, типі організаційної культури і т.д.

Джерелами резерву кадрів на керівні посади є:

— керівники апарату управління;

— головні і провідні фахівці;

— фахівці, які мають відповідну освіту і позитивно зарекоменду­вали себе у професійній діяльності;

—молоді фахівці, які успішно пройшли стажування.

Перший рівень резерву кадрів — усі фахівці підприємства, наступ­ний рівень — заступники керівників різного рангу. Основний резерв становлять керівники різних рангів.

Методи відбору керівних кадрів до складу резерву поділяються на три групи прогностичні, практичні, лабораторні (рис. 10.5).

Резерв доцільно створювати для усіх керівних посад підприємства і його підрозділів, насамперед ключових. Якщо підприємство не може набрати команду керівників зі своїх працівників, це ознака його слабо­сті.

При висуванні в резерв перш за все враховують, як людина справ­ляється з поточною роботою. Для керівників — це ступінь досягнення цілей підприємства або підрозділу; для фахівця — ретельність, твор­чий підхід, своєчасність виконання завдань. Контроль за цим здійсню­ється безпосередніми керівниками і Грунтується на індивідуальному плані роботи.

Виділяють такі етапи роботи з резервом управлінських кадрів (рис. 10.6):

1. Аналіз потреби в резерві.

Перш ніж почати процедуру формування резерву, слід:

— спрогнозувати зміну структури апарату управління;

— удосконалити просування працівників по службі;

— визначити ступінь забезпеченості резервом номенклатурних посад;

— визначити ступінь насиченості резерву за кожною посадою або групою однакових посад (скільки кандидатур з резерву приходиться на кожну посаду або їхню групу).

В результаті стає можливим визначити поточну і перспективну по­требу в резерві.

Для визначення оптимальної чисельності резерву кадрів необхідно визначити:

— потребу підприємства в кадрах управління на найближчу або більш тривалу перспективу (до п'яти років);

— фактичну чисельність підготовленого в даний момент резерву кожного рівня;

— приблизний відсоток вибуття з резерву кадрів окремих праців­ників (наприклад, через невиконання індивідуальної програми підго­товки у зв'язку з виїздом в інший район та ін.);

— кількість керівників, які вивільняються в результаті зміни стру­ктури управління, і можуть бути використані для управлінської діяль­ності на інших ділянках.

Ці питання вирішуються до формування кадрового резерву і коре­гуються протягом усього періоду роботи з ним.

Для подальшого удосконалення роботи з формування резерву при складанні списків резерву необхідно враховувати такі найважливіші моменти:

• категорії посад, що є базовими для створення резерву керівника конкретного підрозділу, диференціацію резерву залежно від особл