10.5. ПЛАНУВАННЯ І ПІДГОТОВКА КАДРОВОГО РЕЗЕРВУ : Управління персоналом : B-ko.com : Книги для студентів

10.5. ПЛАНУВАННЯ І ПІДГОТОВКА КАДРОВОГО РЕЗЕРВУ

Кадровий резерв — це група керівників і фахівців, які володіють здатністю до управлінської діяльності, які відповідають вимо­гам, пропонованим посадою певного рангу, які пройшли процедуру відбору і систематичну цільову кваліфікаційну підготовку.

Робота з резервом, як і багато інших технологій кадрової роботи, є комплексною.

Взаємозв'язок кадрового менеджменту і напрямків роботи з кадро­вим резервом подано на рис. 10.4.

Виділяють такі типи кадрового резерву:

1. За видом діяльності:

1.1. резерв розвитку — трупа фахівців і керівників, що готуються до роботи в рамках нових напрямків (при диверсифікації виробництва, розробці нових товарів і технологій);

1.2. резерв функціонування — група фахівців і керівників, що по­винні в майбутньому забезпечити ефективне функціонування підпри­ємства.

2.За часом призначення:

2.1. оперативний резерв (складається із дублерів — кандидатів на заміщення певних ключових посад, які готові приступити до роботи негайно або в найближчому майбутньому).

До нього входить частина посад, що стануть вакантними найближ­чим часом і вимагають конкретної підготовки кандидатів;

2.2. стратегічний резерв (молоді працівники з лідерськими якостя­ми, які можуть обіймати ці посади в перспективі до 20 років).

Загальні принципи роботи з резервом керівників:

— підбір кандидатів до складу резерву за їх морально-психо­логічними і діловими якостями для вирішення завдання постійного поліпшення якісного складу керівників;

— дотримання вікового і освітнього цензів кандидатів на висування (з урахуванням того, що підготовка професійного керівника на базі вищої школи займає 4—6 років, а розквіт творчої діяльності людини настає в 35—40 років, вік кандидатів у резерв для висування в керівники серед­нього рівня управління не повинен перевищувати 25—30 років);

— раціональне визначення оптимальної структури і складу резерву з урахуванням того, що на кожну керівну посаду необхідно мати не менш двох-трьох кандидатів;

— регулярний систематичний пошук кандидатів у резерв керівни­ків на основі широкої гласності роботи з резервом для висування у підприємстві.

При відборі кандидатів у резерв для конкретних посад треба вра­ховувати не тільки загальні вимоги, але і професійні вимоги, яким по­винен відповідати керівник певного відділу, служби і т.д., а також осо­бливості вимог до особистості кандидата, засновані на аналізі ситуації в підрозділі, типі організаційної культури і т.д.

Джерелами резерву кадрів на керівні посади є:

— керівники апарату управління;

— головні і провідні фахівці;

— фахівці, які мають відповідну освіту і позитивно зарекоменду­вали себе у професійній діяльності;

—молоді фахівці, які успішно пройшли стажування.

Перший рівень резерву кадрів — усі фахівці підприємства, наступ­ний рівень — заступники керівників різного рангу. Основний резерв становлять керівники різних рангів.

Методи відбору керівних кадрів до складу резерву поділяються на три групи прогностичні, практичні, лабораторні (рис. 10.5).

Резерв доцільно створювати для усіх керівних посад підприємства і його підрозділів, насамперед ключових. Якщо підприємство не може набрати команду керівників зі своїх працівників, це ознака його слабо­сті.

При висуванні в резерв перш за все враховують, як людина справ­ляється з поточною роботою. Для керівників — це ступінь досягнення цілей підприємства або підрозділу; для фахівця — ретельність, твор­чий підхід, своєчасність виконання завдань. Контроль за цим здійсню­ється безпосередніми керівниками і Грунтується на індивідуальному плані роботи.

Виділяють такі етапи роботи з резервом управлінських кадрів (рис. 10.6):

1. Аналіз потреби в резерві.

Перш ніж почати процедуру формування резерву, слід:

— спрогнозувати зміну структури апарату управління;

— удосконалити просування працівників по службі;

— визначити ступінь забезпеченості резервом номенклатурних посад;

— визначити ступінь насиченості резерву за кожною посадою або групою однакових посад (скільки кандидатур з резерву приходиться на кожну посаду або їхню групу).

В результаті стає можливим визначити поточну і перспективну по­требу в резерві.

Для визначення оптимальної чисельності резерву кадрів необхідно визначити:

— потребу підприємства в кадрах управління на найближчу або більш тривалу перспективу (до п'яти років);

— фактичну чисельність підготовленого в даний момент резерву кожного рівня;

— приблизний відсоток вибуття з резерву кадрів окремих праців­ників (наприклад, через невиконання індивідуальної програми підго­товки у зв'язку з виїздом в інший район та ін.);

— кількість керівників, які вивільняються в результаті зміни стру­ктури управління, і можуть бути використані для управлінської діяль­ності на інших ділянках.

Ці питання вирішуються до формування кадрового резерву і коре­гуються протягом усього періоду роботи з ним.

Для подальшого удосконалення роботи з формування резерву при складанні списків резерву необхідно враховувати такі найважливіші моменти:

• категорії посад, що є базовими для створення резерву керівника конкретного підрозділу, диференціацію резерву залежно від особливо­стей виробництва;

• можливість підбору заступників групи керівників. При цьому ви­значальним чинником повинна бути думка про їхню перспективність для подальшого зростання по службових щаблях за всіма оцінювани­ми якостями;

• персональну відповідальність керівників за раціональне розстав­лення певної категорії кадрів.

На кожну посаду в резерві бажано мати мінімум двох кандида­тів; другий завжди необхідний для стимулювання до удосконалення першого. Але працювати з великим резервом важко, а низька ймо­вірність призначення на посаду знижує мотивацію до просування у працівників.

Посадова структура резерву будується по трьох рівнях управління — вищому, середньому і нижчому відповідно до затвердженої номен­клатури посад. Вимоги до претендентів (компетенція, особистісні яко­сті, знання) формулюються з урахуванням специфіки їхніх майбутніх посад і особливостей підприємства.

Як додаткові умови часто задається мінімальний загальний стаж і вимоги до досвіду роботи як лінійного керівника або фахівця у відпо­відних підрозділах (дослідних, штабних і т.п.). Якщо посада включена до системи матричного управління, можуть передбачатися вимоги до досвіду роботи в тимчасових проектних групах. Іноді буває необхідна підприємницька практика, крім того, у резерв не направляються пра­цівники зі слабким здоров'ям.

2. Формування і складання списку резерву.

Даний етап включає:

— формування списку кандидатів у резерв;

— створення резерву на конкретні посади.

У процесі формування резерву варто визначити:

• кого можна і необхідно включити в списки кандидатів у резерв;

• хто з включених у списки кандидатів у резерв повинен пройти навчання;

• яку форму підготовки застосувати до кожного кандидата з ура­хуванням його індивідуальних особливостей і перспективи викорис­тання на керівній посаді.

Вік кандидатів у резерв залежить від рівня посади. Відповідно до вітчизняної практики до складу резерву включаються чоловіки до 45 і жінки до 40 років. У США для керівників середньої ланки він дорів­нює 25—30 років, а максимум — 35 років.

Рішення про включення до складу резерву, що має для працівника велике мотивуюче значення, приймається першим керівником підпри­ємства. Виключення з резерву здійснює він же з урахуванням віку, стану здоров'я, незадовільних результатів, показаних протягом пере­бування в резерві. Таким чином, склад резерву регулярно перегляда­ється і оновлюється.

Для формування списку резерву використовуються такі методи:

— аналіз документальних даних — звітів, автобіографій, характе­ристик, результатів атестації працівників та інших документів;

—інтерв'ю (бесіда) за спеціально складеним планом, анкетою або без певного плану для виявлення необхідної інформації (прагнень, по­треб, мотивів поведінки і т.п.);

—спостереження за поведінкою працівника у різних ситуаціях (на виробництві, у побуті і т.д.);

—оцінка результатів трудової діяльності — продуктивності праці, якості виконуваної роботи і т.п., показників виконання завдань керо­ваним підрозділом за період, що найбільш характерний для оцінки ді­яльності керівника;

— метод заданого групування працівників — порівнюються якості претендентів з вимогами посади певного рангу: під задані вимоги до посади підбирається кандидат або під задану структуру робочої групи підбираються конкретні люди.

Метод передбачає формування трьох видів інформаційних масивів: професіограм усієї номенклатури керівних посад, фактографічних да­них і критеріїв якостей фахівців.

При формуванні списків кандидатів до резерву (додаток С) врахо­вуються такі чинники:

• вимоги до посади, опис і оцінка робочого місця, оцінка продук­тивності праці;

• професійна характеристика фахівця, необхідного для успішної роботи у відповідній посаді;

• перелік посад, обіймаючи які, працівник може стати кандидатом на посаду, що резервується;

• граничні обмеження критеріїв (освіта, вік, стаж роботи і т.п.) підбору кандидатів на відповідні посади;

• результати оцінки формальних вимог та індивідуальних особли­востей кандидатів на посаду, що резервується;

• висновки і рекомендації останньої атестації;

• думка керівників і фахівців суміжних підрозділів, ради трудово­го колективу;

• результати оцінки потенціалу кандидата (можливий рівень керів­ництва, здатність до навчання, уміння швидко опановувати теорію і практичні навички).

Найбільш вагомими чинниками і критеріями, що підлягають ура­хуванню при формуванні системи якостей керівника у посаді, що ре­зервується, є:

— мотивація праці — інтерес до професійних проблем і творчої праці, прагнення до розширення кругозору, орієнтація на перспективу, успіх і досягнення, готовність до соціальних конфліктів в інтересах працівників і справи, до обгрунтованого ризику;

— професіоналізм і компетентність — освітній і віковий цензи, стаж роботи, рівень професійної підготовленості, самостійність у при­йнятті рішень і уміння їх реалізувати, уміння вести переговори, аргу­ментувати свою позицію, відстоювати її та ін.;

— особистісні якості і потенційні можливості — висока міра інте­лігентності, уважність, гнучкість, доступність, авторитетність, тактов­ність, комунікабельність, організаторські здібності, нервово-психічна і емоційна стійкість і т.д.

На стадії формування списку резерву вирішуються такі завдання:

• оцінка кандидатів;

• зіставлення сукупності якостей кандидата і тих вимог, що необ­хідні для посади, що резервується;

• порівняння кандидатів на одну посаду і вибір більш відповідного для роботи у посаді, що резервується.

За результатами оцінки і порівняння кандидатів уточнюється і ко­ригується попередній список резерву.

3. Підготовка кандидатів.

Для формування резерву, як правило, недостатньо відібрати здат­них до просування працівників — важливо правильно підготувати їх до посади і організувати просування.

Для професійної підготовки працівників можуть бути використані такі методи:

— індивідуальна підготовка під керівництвом вищестоящого керівника;

— стажування в посаді на своєму та інших підприємствах;

— навчання в інституті і на курсах залежно від планованої посади.

Для підготовки резерву розробляються і затверджуються адмініст­рацією три види програм: загальна, спеціальна, індивідуальна.

Загальна програма включає теоретичну підготовку — відновлення і поповнення знань з окремих питань науки і практики управління; підвищення освіти кандидатів, зарахованих у резерв, що пов'язане з їхньою колишньою (базовою) підготовкою; навчання спеціальним ди­сциплінам, необхідним для підвищення ефективності управління. Фор­ма контролю — складання іспиту (заліків).

Спеціальна програма передбачає поділ усього резерву за спеціаль­ностями і підготовку, що поєднує теорію і практику .

Підготовка здійснюється за такими напрямками: ділові ігри; вирі­шення конкретних виробничих ситуацій за спеціальностями. Форма контролю — розробка конкретних рекомендацій щодо удосконалення певного напрямку діяльності підприємства та їхній захист.

Індивідуальна програма включає конкретні завдання щодо підвищен­ня рівня знань, навичок і умінь для кожного фахівця, зарахованого до ре­зерву, за такими напрямками: виробнича практика на передових вітчизня­них і закордонних підприємствах, стажування на резервній посаді.

Індивідуальні плани кандидатів розробляються безпосередніми на­чальниками підрозділів і затверджуються керівниками підприємств. Систематичний контроль за виконанням індивідуальних планів здійс­нюється керівниками підрозділів і працівниками служби управління персоналом, відповідальними за підготовку резерву.

Для усіх передових підприємств характерна інтенсивна робота з кадровим резервом, конкретність підготовки, максимальна увага ви­щого керівництва. Періодично (не рідше одного разу на рік) необхідно оцінювати досягнуті результати і реалістичність плану роботи з резер­вом і вносити зміни у відповідні плани.

При цьому потрібно враховувати, що під час перебування у резерві (2—5 років) працівники проходять підготовку до керівної роботи і по­винні бути вчасно призначені на посаду.

В. Р. Веснін пропонує кількісно характеризувати стан роботи з ка­дровим резервом у підприємстві за допомогою таких показників [26]:

1. Ефективність підготовки керівників у межах підприємства (Ещд):

Кількість ключових посад за період, g ^ _ зайнятих представниками резерву (10.2)

П1Д. Кількість посад, що звільнилися, за період

2. Плинність резерву (През ):

Кількість резервістів, що залишили під-

(10.3)

Д _ ____________ приємство протягом періоду____

рез. Середня кількість резервістів за період

3. Середній термін перебування в резерві (fpe3.):

 

Кількість років перебування в

(10.4)

tpe3.

резерві до заняття посади Кількість осіб зі складу резер­ву, що зайняли посаду

 

4. Готовність резерву (Грез.):

Кількість ключових посад,

 

г _

L рез

(10.5)

які мають наступників Загальна кількість ключових посад

 

Резюме

Розвиток персоналу — це процес безперервного навчання праців­ників, управління діловою кар'єрою персоналу, планування і підготов­ки кадрового резерву.

Метою розвитку персоналу є забезпечення максимального викори­стання усіх його можливостей для досягнення цілей підприємства.

Термін «кар'єра» у загальному розумінні означає успішне просу­вання в галузі суспільної, службової, наукової та іншої діяльності.

Під трудовою кар'єрою мається на увазі індивідуальна послідов­ність змін у праці особистості, що обумовлена зміною її становища на вертикальній шкалі складності праці або соціальній драбині робочих місць, посад.

Ділова кар'єра — це підвид трудової кар'єри, який поширюється на просування і досягнення успіху в специфічних видах трудової дія­льності — бізнесі, комерції, тобто в тих видах економічної діяльності, які приносять прибуток, дохід або інші особисті вигоди.

Розрізняють два види трудової кар'єри: професійна кар'єра, внут- рішньоорганізаційна кар'єра.

Професійна кар'єра — це становлення працівника як професіонала, кваліфікованого фахівця у своїй справі, що відбувається протягом усього трудового життя працівника. Вона може реалізовуватися на різ­них підприємствах.

Професійна кар'єра може йти за лінією: спеціалізації (поглиблення в одній, обраній на початку професійного шляху, сфері діяльності); транспрофесіоналізації (оволодіння іншими сферами діяльності).

Внутрішньоорганізаційна кар'єра — це послідовна зміна стадій розвитку працівника в межах одного підприємства.

Внутрішньоорганізаційна кар'єра реалізується у чотирьох основ­них напрямах; згідно з цим виділяють такі її моделі: вертикальна, го­ризонтальна, ступінчаста, доцентрова кар'єра.

Чинниками успішної кар'єри можуть бути: випадок, що надає людині шанс; реалістичний підхід до вибору напрямку діяльності; можливості, що створюються соціально-економічним статусом родини (освіта, зв'язки); гарне знання своїх сильних і слабких сторін; чітке планування.

Мотивами ділової кар'єри (які з роками змінюються) є: автономія, функціональна компетентність, безпека і стабільність, управлінська компетентність, підприємницька креативність, потреба в першості, стиль життя, матеріальний добробут.

Просування по службі визначаться двома групами чинників: об'єктивні (вища точка кар'єри, тривалість кар'єри, показник рівня по­зиції, показник потенційної мобільності), суб'єктивні (освіта, кваліфі­кація, внутрішня мотивація, наполегливість, ставлення до роботи, вміння подати себе і т.д.).

Динамічність кар'єри — це індикатор професійного шляху, що свід­чить про те, наскільки швидко працівник підіймався за ієрархічною градацією.

Динамічність кар'єри керівника визначають два основних парамет­ри: потенціал просування, рівень поточної професійної компетенції.

Управління кар'єрою персоналу — це комплекс заходів, що здійс­нюються кадровою службою підприємства, з планування, організації, мотивації і контролю службового зростання персоналу виходячи з йо­го цілей, потреб, можливостей, здібностей та схильностей, а також ви­ходячи із цілей, потреб, можливостей і соціально-економічних умов підприємства.

Етапи кар'єри розробляються в такому порядку: вивчення сформова­ного змісту роботи на окремих етапах службового просування; визначен­ня «вхідних» і «вихідних» параметрів на кожному етапі; деталізація вимог для вступу в кожен етап — освітнього рівня, кваліфікації, віку; оцінка ді­лового досвіду, необхідного для переходу до вищого етапу.

Кар'єрограма являє собою перелік професійних і посадових пози­цій у підприємстві (і поза ним), що фіксує оптимальний розвиток про­фесіонала для посідання ним певної позиції у підприємстві.

Професійне навчання персоналу — це систематичний процес фор­мування у працівників підприємства теоретичних знань, умінь та практичних навичок, необхідних для виконання роботи.

Професійне навчання персоналу підприємства забезпечує: пер­винну професійну підготовку працівників (здобуття професійно- технічної освіти особами, які раніше не мали робочої професії або спеціальності, що забезпечує відповідний рівень професійної ква­ліфікації, необхідний для продуктивної трудової діяльності у під­приємстві), перепідготовку (професійно-технічне або вище навчан­ня, спрямоване на оволодіння іншою професією (спеціальністю) працівниками або фахівцями з вищою освітою, які вже здобули пер­винну професійну підготовку у професійно-технічних або вищих навчальних закладах), підвищення кваліфікації (навчання, спрямо­ване на розвиток і удосконалення знань, умінь і навичок у конкрет­ному виді спеціальної діяльності, обумовлене постійною зміною змісту праці, удосконаленням техніки, технології, організації вироб­ництва і посадових переміщень).

Модель організації процесу навчання у підприємстві складається з трьох стадій: планування, реалізації, оцінки.

Професійне навчання персоналу підприємства може здійснюватися як безпосередньо на робочому місці, так і поза робочим місцем.

Мобільність персоналу — це широке поняття, яке охоплює його рух як у територіальному аспекті, так і у конкретному підприємстві.

Мобільність персоналу характеризується його здатністю швидко пристосовуватися до мінливих умов маркетингового середовища, до зміни трудових функцій, змісту праці і т.д.

Управління мобільністю персоналу передбачає цілеспрямований влив на процес руху персоналу з метою забезпечення стабільності ко­лективу підприємства, з одного боку, і максимальної реалізації трудо­вого потенціалу працівників, з іншого боку.

Процес управління мобільністю персоналу підприємства в сучас­них умовах повинен передбачати: планування руху персоналу підпри­ємства; організацію роботи щодо виконання запланованих заходів; аналіз руху персоналу підприємства; порівняння показників руху пер­соналу з аналогічними показниками підприємств-конкурентів; вияв­лення тенденцій у русі персоналу підприємства; оцінку впливу вияв­лених тенденцій на кінцеві результати діяльності підприємства та на психологічні характеристики трудового колективу; застосування еко­номічних і неекономічних методів мотивації персоналу; розробку за­ходів щодо стабілізації трудового колективу та поліпшення соціально- психологічних параметрів колективу.

Горизонтальна кар'єра здійснюється в двох формах: ротація і зба­гачення праці.

Ротація є двох різновидів: переміщення працівника (передбачає виконання ним тих же обов'язків на новому місці), перестановка (означає одержання нових обов'язків на тому ж рівні).

Збагачення праці — це якісна зміна характеру роботи, що існує в таких формах: розширення відповідальності, надання великих прав у сфері розпорядження ресурсами, участь у роботі різних комітетів і спеціальних творчих груп, підвищення інформованості.

Кадровий резерв — це група керівників і фахівців, які володіють здатністю до управлінської діяльності, які відповідають вимогам, про­понованим посадою певного рангу, які пройшли процедуру відбору і систематичну цільову кваліфікаційну підготовку.

Методи відбору керівних кадрів до складу резерву поділяються на три групи: прогностичні, практичні, лабораторні.

Виділяють такі етапи роботи з резервом управлінських кадрів: ана­ліз потреби в резерві, формування і складання списку резерву, підго­товка кандидатів.

Контрольні питання

1. Розкрийте сутність понять «кар'єра», «трудова кар'єра», «ділова кар'єра»>. Назвіть та охарактеризуй­те види трудової кар'єри.

2. Охарактеризуйте етапи кар'єри.

3. Назвіть мотиви кар'єри.

4. Розкрийте сутність поняття «динамічність кар'єри». 6. Висвітліть сутність і зміст управління кар'єрою пер­соналу підприємства.

9. Охарактеризуйте види та модель навчання персо­налу підприємства.

10. Розкрийте специфіку оцінки ефективності навчан­ня персоналу підприємства.

11. Розкрийте зміст управління мобільністю кадрів.

12. Розкрийте сутність і типи кадрового резерву.

13. Назвіть і охарактеризуйте етапи роботи з резер­вом управлінських кадрів.

Тести для самоконтролю

1. Яку категорію ілюструє перелік: відповідний рівень освіти та профе­сійної підготовки, досвід практичної роботи, організаторські здібності, осо­бистісні якості, вік, стан здоров'я?

1. Основні критерії добору кадрів у резерв.

2.Банк даних для кадрового планування.

3.Вторинна адаптація.

4.Причини плинності кадрів.

2. Список кандидатів для участі у виборах та основні відомості про них доводяться до колективу не пізніше як за до виборів:

1. Один тиждень.

2.Три тижні.

3.Два тижні.

4.П'ять днів.

3. Переведення працівника на іншу роботу в організації відбувається:

1. При виникненні нагальності заміни відсутнього працівника.

2.При хворобі працівника.

3.Коли необхідно виконати роботи для недопущення кризового стану.

4.При ліквідації стихійного лиха.

4. Тимчасовим заміщенням вважається виконання службових обов'язків на посаді тимчасово відсутнього працівника у разі:

1. Всі відповіді правильні.

2.Тимчасової непрацездатності.

3.Відпустки.

4.Відрядження.

5. Яке визначення кар 'єри є найбільш вичерпним?

1.Це індивідуально усвідомлена позиція та поведінка, пов'язані з трудо­вим досвідом і діяльністю протягом трудового життя людини.

2.Це безперервне і постійне просування по організаційній ієрархії.

3.Це різні стадії розвитку у професійній діяльності: навчання, наймання на роботу, просування, звільнення.

4.Це межі і швидкість просування працівника на більш високі ступені ієрархії.

6. Трудовий договір, укладений на певний строк, може бути не подовжено за ініціативою адміністрації будь-коли з письмовим попередженням праців­ника за:

1. 2 місяці.

2. 12 днів.

3. 1 місяць.

4.3 місяці.

7. Законодавством передбачено такі види професійного навчання:

1. Підготовка нових працівників, ротація, підвищення кваліфікації.

2.Самоосвіта, перепідготовка, навчання суміжним професіям.

3. Підготовка нових працівників, перепідготовка, навчання суміжним про­фесіям, підвищення кваліфікації.

4.Всі зазначені варіанти.

8.Форми підвищення кваліфікації персоналу є такі:

1. Самоосвіта, профорієнтація, заснована на стандартах ї програмах.

2. Внутрішня та зовнішня, організована та неорганізована, професійно орі­єнтована, заснована на стандартах і програмах.

3. Внутрішня та зовнішня, загальна, організована та неорганізована, засно­вана на стандартах ї програмах.

4.Немає правильної відповіді.

9. Кар 'єра в управлінні персоналом — це:

1.Поступове просування особи у будь якій сфері діяльності, зміна нави­чок, кваліфікаційних можливостей тощо.

2.Це просування вперед за вибраним шляхом діяльності, досягнення ви­знання, слави та збагачення.

3.Послідовне зайняття посад у межах однієї організації.

4. Переміщення працівника на вищі посади через реалізацію потреби у са­моствердженні .

10. Існують такі типові моделі ділової кар'єри:

1. «Трамплін», «сходи», «дерево», «перетин шляхів».

2.«Сходи», «спуск», «змія», «павутиння».

3.«Трамплін», «сходи», «змія», «роздоріжжя».

4.«Вертикальна», «горизонтальна», «ступінчаста», «центральна».

11. Модель ділової кар 'єри «змія» передбачає:

1. Тільки горизонтальне переміщення.

2.Тільки вертикальне переміщення.

3.Горизонтально-вертикальне переміщення.

4.Відцентрове переміщення.

12. Кар 'єру працівників можна поділити на такі етапи:

1. Початковий, становлення, консолідації, завершення, останній.

2.Становлення, збереження, стабілізації, пенсійний, кінцевий.

3.Попередній, становлення, збереження, завершення, пенсійний.

4.Первинний, вторинний, етап консолідації та пенсійний.

13. Стиль керівництва — це:

1. Філософія та політика впровадження системи управління персоналом.

2. Формування психологічного мікроклімату у групі (колективі).

3. Гнучка поведінка керівника стосовно до підлеглих.

4. Правила та норми поведінки керівників у організації.

14. Керівник авторитарного типу:

1. Відрізняється надмірною централізацією влади.

2. Створює умови підлеглим для ініціативи і самостійності.

3. Практично не втручається у справи підлеглих.

4. Особисто доводить всі завдання до підлеглих.

15. Керівник демократичного типу:

1. Відрізняється надмірною централізацією влади.

2. Створює умови підлеглим для ініціативи і самостійності.

3. Практично не втручається у справи підлеглих.

4. Особисто доводить всі завдання до підлеглих.

16. Керівник ліберального типу:

1. Відрізняється надмірною централізацією влади.

2. Створює умови підлеглим для ініціативи і самостійності.

3. Практично не втручається у справи підлеглих.

4. Особисто доводить всі завдання до підлеглих.

17. Ротація та суміщення професій належать до:

1. Внутрішніх джерел набору кадрів.

2. Методів набору з внутрішніх джерел.

3. Методів відбору працівників на вакантні посади.

4. Методів професійного навчання працівників.

18. Розвиток персоналу — це:

1. Заходи щодо створення умов для розкриття особистого потенціалу пра­цівника.

2. Система взаємопов'язаних дій, елементами якої є стратегія прогнозу­вання і планування потреби в кадрах; управління кар'єрою, адаптацією, на­вчанням і тренінгом, формуванням організаційної структури.

3. Індивідуальні чи групові заходи, які проводяться на робочому місці чи спе­ціалізовано, і орієнтовані на розвиток загальних чи специфічних навичок і вмінь.

4. Немає правильної відповіді.

19. Професійний розвиток співпрацівників — це:

1. Процес підготовки співпрацівників до виконання ним нових виробничих завдань, зайняття нових посад, вирішення нових проблем.

2. Просування по службі з умовою зміни сфери діяльності в межах окре­мих функціональних підрозділів.

3.Зайняття такої посади, що забезпечує адекватну до якостей працівника заробітну плату.

4.Поступова впрацьованість працівника в робоче середовище.

20.Основними методами навчання співпрацівників є:

1. Інструктаж, телевізійні передачі, самостійне навчання, особистий при­клад.

2.Самоосвіта, вирішення практичних ситуацій, проведення семінарів та лекцій, рольові ігри.

3.Тренінги, ділові та рольові ігри, інструктаж, семінари та лекції, самоосвіта.

4.Метод мозкової атаки, заміщення вакантних посад, виконання функцій дублера.

21.Форми додаткової підготовки персоналу містять:

1. Навчання новим професіям і вмінню працювати в команді.

2.Підвищення кваліфікації і комп'ютерної грамотності.

3.Перепідготовка, навчання суміжним професіям і підвищення кваліфікації.

4.Самоосвіта, тренінги та підвищення кваліфікації.

22.Формування кадрового резерву проводиться на основі висновків:

1. Керівництва підприємства.

2.Атестаційної комісії.

3.Менеджеру з персоналу.

4.Всі варіанти правильні.

23. Визначте тип кар 'єри людини, якщо людина переміщується в межах одного і того ж рівня і класу управління тільки для задоволення власних інтересів»?

1. Прагматична.

2.Традиційна.

3.Випадкова.

4.Сумісна.

24. Визначте тип кар 'єри людини, якщо людина постійно пристосовуєть­ся до змін:

1. Послідовно-кризова.

2.Суперавантюрна.

3.Традиційна.

4.Прагматична.

25. Що таке процес безпосередньої передачі нових професійних навичок або знань співпрацівником організації?

1. Професійне навчання.

2.Професійний розвиток.

3.Професійна освіта.

4.Ротація.

26. Про який тип кар 'єри йде мова, якщо людина рухається вперед завдяки обставинам, що склалися в організації і суспільстві?

1. Традиційна.

2.Суперавантюрна.

3. Авантюрна.

4.Перетворююча.

27. Складіть схему процесу професійного навчання: 1 — навчання; 2 — формування бюджету навчання; 3 — визначення потреб у навчанні; 4 — ви­значення ці^ей навчання; 5 — вибір методів навчання; 6 — оцінка ефективно­сті навчання; 7 — визначення змісту програми; 8 — визначення критеріїв оці­нки:

1.3, 4, 7, 5, 2, 8, 1, 6.

2.1, 2, 4, 7, 8, 5, 6, 3.

3.2, 4, 3, 5, 6, 8, 7, 1.

4. 5, 4, 3, 7, 8, 2, 1, 6.

28. Про який етап управління персоналом організації йде мова: процес під­готовки співпрацівника до виконання нових виробничих функцій, зайняття но­вих посад і вирішення нових завдань?

1. Професійний розвиток.

2.Професійне навчання.

1. Професійна освіта.

2.Атестація.

29. За допомогою якого методу самостійного навчання співпрацівник пе­реміщується на іншу посаду з метою отримання нових навичок?

1. Ротація.

2.Кейси.

3.Інструктаж.

4.Ділові ігри.

30. Який метод навчання є найбільш близьким до реальної професійної дія­льності?

1. Ділові ігри.

2.Кейси.

3.Інструктаж.

4.Лекція.

31. Що означає поняття «капіталовкладення організації в розвиток своїх співпрацівників»?

1. Витрати на профрозвиток.

2.Прямі витрати на профрозвиток.

3.Бюджет профнавчання.

4.Немає правильної відповіді.

32. Визначте тип кар 'єри людини за її поведінкою: «людина переміщуєть­ся в межах одного і того ж рівня і класу управління тільки для задоволення власних інтересів?

1. Прагматична.

2.Традиційна.

3.Випадкова.

4.Сумісна.

33. Визначте тип кар 'єри людини за її поведінкою: людина постійно при­стосовується до змін:

1. Послідовно-кризова.

2.Суперавантюрна.

3.Традиційна.

4.Прагматична.

34. В якій послідовності здійснюється процес підготовки резерву персона­лу в організації? 1 — визначення вимог до керівника; 2 — визначення ключових посад в компанії; 3 — оцінка прогресу розвитку; 4 — підготовка планів розви­тку кандидатів; 5 — призначення на посаду; 6 — адаптація; 7 — реалізація планів підготовки наступників; 8 — підбір кандидатів до резерву:

1.2, 1, 8, 4, 7, 3, 5, 6.

2.1, 2, 5, 6, 7.3, 4, 8.

3.2, 4, 8, 7, 6.3, 1, 5.

4.5, 6, 2, 3, 4, 8, 7, 1.

35. Що таке процес безпосередньої передачі нових професійних навичок або знань співпрацівником організації?

1. Професійне навчання.

2.Професійний розвиток.

3.Професійна освіта.

4.Ротація.

36. При якому методі професійного навчання проводиться аналіз і групове обговорення конкретної ситуації?

1. Кейси.

2.Ділові ігри.

3.Лекція.

4.Інструктаж.

37. Який метод навчання є найбільш близьким до реальної професійної дія­льності?

1. Ділові ігри.

2.Кейси.

3.Інструктаж.

4.Лекція.

38. Як називається процес безпосередньої передачі нових професійних на­вичок або знань співпрацівникам організації?

1. Професійне навчання.

2. Професійний розвиток.

3. Професійна освіта.

4. Немає правильної відповіді.

39. За допомогою якого методу проводиться роз 'яснення і демонстрація прийомів роботи безпосередньо на робочому місці?

1. Інструктаж.

2. Лекція.

3. Кейси.

4. Ділові ігри.

40. Який вид кар 'єри характеризується тим, що працівник у процесі своєї професійної діяльності проходить різні стадії розвитку: навчання, наймання на роботу, професійне зростання, підтримка індивідуальних професійних здіб­ностей, вихід на пенсію ?

1. Професійна кар'єра.

2. Горизонтальна кар'єра.

3. Внутрішньоорганізаційна кар'єра.

4. Вертикальна кар'єра.

41. Індикатор професійного шляху, що свідчить про те, наскільки швидко працівник підіймався за ієрархічною градацією, являє собою:

1. Професійну кар'єру.

2. Професійне зростання.

3. Динамічність кар'єри.

4. Просування по службі.

42. Переміщення в іншу функціональну сферу діяльності передбачає:

1. Професійне зростання.

2. Вертикальний напрямок внутрішньоорганізаційної кар'єри.

3. Професійна кар'єра.

4. Горизонтальний напрямок внутрішньоорганізаційної кар'єри.

43. Динамічність кар 'єри керівника визначають такі параметри:

1. Освіта, кваліфікація.

2. Максимально можлива в даній організації позиція кар'єри, кваліфікація.

3. Внутрішня мотивація, наполегливість.

4. Потенціал просування, рівень поточної професійної компетенції.

44. Група фахівців і керівників, що готуються до роботи у нових напрям­ках (при диверсифікованості виробництва, розробці нових товарів і техноло­гій), являє собою:

1. Оперативний резерв кадрів.

2. Резерв функціонування.

3.Стратегічний резерв кадрів.

4.Резерв розвитку.

45. Процес зіставлення потенційних можливостей, здібностей і цілей праців­ника з вимогами організації, стратегією і планами її розвитку, що виражається в складанні програми професійного і посадового зростання, являє собою:

1. Просування по службі.

2.Планування кар'єри.

3.Управління динамічністю кар'єри.

4.Управління професійним зростанням.

Обов'язкові завдання

Завдання № 1

Ви — менеджер з персоналу ВАТ «Макіївський універмаг».

Ринкові умови диктують необхідність удосконалення управління персона­лом підприємства за такими напрямками: оцінка персоналу, управління мобі­льністю кадрів, навчання, планування ділової кар'єри персоналу та ін.

Для універмагу, як і для будь-якого іншого торговельного підприємства, дуже важливе значення має оцінка руху кадрів для прийняття обґрунтованих управлін­ських рішень стосовно оптимізації якісного і кількісного складу персоналу.

Показники для характеристики руху кадрів у ВАТ «Макіївський універ­маг» наведено у табл.1.

Завдання до ситуації:

1. Проаналізуйте рух кадрів у підприємстві.

2.Розробіть програму з управління мобільністю кадрів у підприємстві.

Інформаційне забезпечення

Таблиця 1

ХАРАКТЕРИСТИКА РУХУ КАДРІВ ВАТ «МАКІЇВСЬКИЙ УНІВЕРМАГ»

Показник

Поперед­ній рік

Звітний рік

Відхи­лення

1. Середньооблікова чисельність працівників

279

254

-25

2. Прийнято працівників

23

25

+2

3. Вибуло працівників, зокрема:

77

69

-8

— за власним бажанням

64

63

-5

— звільнено за порушення трудової дисципліни

3

2

-1

— звільнено за скороченням штатів

10

4

-2

4. Кількість працівників зі стажем роботи на під­приємстві більше одного року

261

234

-27

Завдання № 2 [90]

Туристично-оздоровчий комплекс «Судак», розташований у місті Судаку, щорічно приймає на роботу молодих спеціалістів. При цьому ТОК «Судак» потребує управлінського персоналу вищої ланки. Вважається, що тільки моло­ді спеціалісти можуть правильно вивчити потребу в послугах курортного ха­рактеру і коректно сформувати стратегію підприємства. Але для прийняття стратегічних рішень недостатньо тільки теоретичних знань молодих спеціаліс­тів, необхідні практичні навички.

Завдання:

1.Визначте етапи підготовки керівника вищої ланки на підприємстві ТОК «Судак».

2. Виявіть мінімальний вік керівника, який здатний приймати правильні стратегічні рішення.

3.Які принципи управління кар'єрою необхідно використовувати при під­готовці керівника вищої ланки?

Додаткові завдання

Завдання № 1

Ви проробили у відділі після закінчення інституту всього кілька місяців. Вас викликає начальник і говорить, що треба поїхати до суміжників і допомог­ти їм налагодити виробництво потрібної для вашого підприємства продукції. Але вчора вас викликали у відділ кадрів і запропонували поїхати на курси під­вищення кваліфікації до Києва.

Яким буде ваш вибір як самий правильний шлях до подальшої кар'єри?

Завдання № 2

Старшого економіста Фесенко Олександра Петровича як гарного спеціалі­ста підвищили за посадою. Він став заступником начальника планово- економічного відділу. Однак через певний час стало ясно, що він не справля­ється зі своїми обов'язками і його підвищення виявилося передчасним. Таким чином, він одержав повідомлення, що його знижено за посадою (до старшого економіста). Олександр Петрович розцінив це як особисту образу і звільнився з роботи.

Чи правильними були його дії? Як би ви поводили себе на його місці?