11.1. СПОСОБИ ВИВІЛЬНЕННЯ ПЕРСОНАЛУ. ОРГАНІЗАЦІЯ ПРОЦЕСУ ЗВІЛЬНЕННЯ : Управління персоналом : B-ko.com : Книги для студентів

11.1. СПОСОБИ ВИВІЛЬНЕННЯ ПЕРСОНАЛУ. ОРГАНІЗАЦІЯ ПРОЦЕСУ ЗВІЛЬНЕННЯ

Питання про вивільнення персоналу, як правило, виникає тоді, коли підприємству необхідно або скорочувати, або перебудовувати свою діяльність. Вивільнення персоналу веде до усунення зайвої чисе­льності, відповідності працівників вимогам, пропонованим до вико­навців, зниженню додаткових витрат через низьку продуктивність пра­ці і якості, а тому воно є економічною необхідністю.

Вивільнення персоналу — це вид діяльності, що передбачає ком­плекс заходів щодо дотримання правових норм і організаційно- психологічної підтримки з боку адміністрації при звільненні праців­ників.

Звільнення персоналу підприємства вимагає:

— дотримання трудового законодавства;

—чітких, максимально об'єктивних критеріїв відбору;

— прив'язки до робочих місць;

—мінімізації витрат і одержання економії;

— запобігання наступним і пов'язаним з вивільненням витратам;

— відкритості;

— інформування;

— компенсацій і допомоги у працевлаштуванні.

За будь-якої можливості звільнень варто уникати або максимум пом'якшувати їхні наслідки, використовуючи для цього усі наявні способи. Якщо раціоналізацію структури кадрів не можна безболісно провести за рахунок підвищення їхньої мобільності, перенавчання но­вим професіям, створення нових робочих місць, то в критичній ситуа­ції приходиться йти на скорочення штатів. Цей захід змушений і нега­тивний в соціальному аспекті (так, в Японії довгий час проголошувалася відповідна національним традиціям політика довічного наймання).

Фірми на Заході організовують масові звільнення тільки у край­ньому випадку (тим більше, що це пов'язано з великим опором проф­спілок), віддаючи перевагу проведенню гнучкої політики зайнятості.

Гнучка політика зайнятості підприємства полягає в її підтримці і раціоналізації та передбачає [26] (рис. 11.1):

1) припинення наймання, коли на місце, що вивільняється, не най­маються нові працівники. При цьому скорочується лише загальна чи­сельність, а не конкретні робочі місця.

Якщо ж необхідно досягти саме останнього, то другим кроком тут повинно бути переміщення на вільне місце працівника з тієї посади, яку необхідно скасувати, при відповідній його згоді і на основі пере­кваліфікації. За рахунок цього можна скоротити персонал на 5 %, але такі маневри потребують від адміністрації і людей великої гнучкості у сполученні з необхідністю адаптації і психологічних перевантажень;

2)скорочення робочого часу шляхом зниження тривалості робочо­го дня і (або) робочого тижня, скасування або скорочення масштабів внутрішнього сумісництва і понаднормових робіт.

Робота неповний день або неповний тиждень покриває лише «піко­ві» потреби в робочій силі або пов'язані з несподіваними збоями. Для цього залучаються учні або створюється спеціальний резерв працівни­ків, для яких такий режим роботи є зручним. У критичних ситуаціях особливо доцільний поділ посад між двома і більш працівниками, що одержав сьогодні поширення у західних фірмах. Його позитивною сто­роною для підприємства є можливість інтенсифікації праці виконавців, але внаслідок росту їхньої кількості збільшуються управлінські витрати;

3)припинення видачі замовлень на сторону;

4) направлення на навчання з відривом від основних занять і на­дання неоплачуваних відпусток;

5) використання внутрішніх венчурів (англ. «venture» — ризикова­не підприємство) — груп ентузіастів, які мають свої ідеї, які бажають працювати в ролі їхніх розробників, збутовиків або вкладати в них кошти на додаток до первісного фінансування підприємством цих проектів. Реалізуючи проект, кожен учасник венчуру просувається по службі в його рамках. Успіх справи приводить до того, що група може бути включена до складу підприємства як його підрозділ;

6) стимулювання звільнень за власним бажанням. Тут існують різні варіанти:

— на основі пропозиції грошових компенсацій.

Але це дуже неоднозначна за результатами міра, тому що малоква- ліфіковані працівники, що можуть не знайти нову роботу, на це не підуть, проте звільнитися можуть кваліфіковані працівники, яким лег­ко знайти нове місце роботи.

Компенсація може супроводжуватися обіцянкою повторного при­йому на роботу (тоді частина її повертається). Вона повинна бути від­чутною за розмірами, хоч і меншою, ніж при масових звільненнях, оскільки тут немає примусовості. Її величина не повинна перевищува­ти 2,5 річних заробітних плат;

— стимулювання дострокового виходу на пенсію (принцип «зеле­них вікон»), у тому числі і за додаткову винагороду («золоте рукости­скання»).

У нашій країні принцип «зелених вікон» був застосований напри­кінці 80-х pp. Часто в цих випадках кількість бажаючих піти на пенсію виявляється в кілька разів більшим, ніж потрібно, і тоді використову­ється метод селективного скорочення, коли звільнення розтягуються на кілька років.

За рахунок цього можна скоротити персонал на 10—15 %, але зві­льнення досвідчених кваліфікованих кадрів може мати непередбачені наслідки;

7)аутплейсмент — сукупність методів, за допомогою яких кадрові служби надають зацікавленим особам, що звільняються, допомогу у працевлаштуванні за рахунок підприємства в оптимальний термін і за найбільш сприятливих умов.

На основі аналізу трудової діяльності працівника, що звільняється, його освіти, досвіду, особистісних характеристик, обмежень, місця на ринку праці і т.п. розробляються різні варіанти працевлаштування, ви­значається стратегія і тактика пошуку нової роботи. Одночасно канди­датів на звільнення навчають методам самостійного пошуку роботи, а потім і підключають їх до цього процесу, аналізуючи, контролюючи і направляючи їхні дії протягом року, тобто терміну, що вважається до­статнім для вирішення даної проблеми;

8)звільнення окремих працівників за різні порушення.

Баласт, як правило, становище 1-2 % персоналу. Але при цьому не мо­жна допускати зайву твердість, щоб не погіршити атмосферу в колективі;

9)масові звільнення (є останнім засобом при недостатності індиві­дуальних заходів).

При цьому керівництву слід пояснити масштаби звільнень, причи­ни, ситуацію, що склалася, графік скорочень або переміщень. Інфор­мація повинна бути всеосяжною, правдивою і своєчасною.

Схема проведення процедури масового вивільнення працівників наведена на рис. 11.2.

Послідовність і характер операцій процедури звільнення повинні бути в строгій відповідності з вимогами трудового законодавства, не суперечити колективному договору, Положенню про персонал, поса­довим інструкціям, трудовій угоді (контракту).

У колективному договорі, як правило, визначається порядок звіль­нення персоналу у випадку зниження ділової активності підприємства і порядок наймання раніше звільнених у випадку зростання ділової ак­тивності. Якщо є можливість, працівникам, що звільняються, слід на­дати відповідну допомогу в подальшому працевлаштуванні (рекомен­даційний лист, перепідготовка і т.п.).

 

Керівник підрозділу

Підготовка списків посад, що вивільняються

Менеджер з персоналу

Директор

Розпорядження про можливе вивільнення персоналу

 

Підготовка документів для Центру зайнятості

 

1. Проведення зборів.

2. Зміна обсягу робіт, зар­плати .

3. Зміна штатного розпису.

І

Психологічна підготовка працівників

4. Складання нових посадо­вих інструкцій

1. Припинення найму нових працівників.

2. Переміщення працівників на вакантні місця.

3. Визначення соціально за­хищених працівників

 

Узгодження

Підготовка спис­ків працівників, що вивільняються .<-

 

Повторний наказ про вивільнення посад

 

1. Пошук роботи.

2. Складання резюме.

3. Семінар.

Персональні по­відомлення

Проведення занять

зі звільнюваними

X 4. Психологічна підтримка

Оформлення обхідних листків-

Підготовка обхідних листків

Накази про звільнення працівників

 

Розрахунок з працівниками, яких звільняють (в бухгалтерії)

Рис. 11.2. Схема проведення процедури масового вивільнення працівників

 

Відповідно до трудового законодавства при звільненні зі скоро­чення штатів переважне право на залишення на роботі надається:

— працівникам з більш високою продуктивністю праці і кваліфі­кацією;

— сімейним працівникам (тим, що мають двох і більше дітей і тим, у родині яких немає інших осіб із самостійним заробітком) — у випад­ку рівної продуктивності праці;

— працівникам, що мають тривалий стаж безупинної роботи в да­ному підприємстві;

— працівникам, що отримали у підприємстві професійне захворю­вання;

— працівникам, що підвищують свою кваліфікацію без відриву від виробництва у вищому і середньому спеціальному навчальному закла­дах відповідно до виконуваної роботи.

Оскільки скорочення штатів використовується для укомплектування підприємства найбільш кваліфікованими кадрами, адміністрація відпо­відно до трудового законодавства вправі у межах однорідних професій і посад здійснювати перегрупування працівників і переводити більш ква­ліфікованих з них, посада яких скорочується, на іншу посаду, звільнив­ши з неї на зазначеній підставі менш кваліфікованого працівника.

Конкретну послідовність звільнень можна визначати за допомогою бальної системи, що враховує стаж, вік, склад родини, здоров'я, мож­ливість знайти роботу [26].

У першу чергу, як правило, скорочують працівників низької квалі­фікації і тих, кому простіше знайти роботу. Ці критерії можуть форму­люватися законодавством або трудовим договором.

Потрібно мати на увазі, що наслідки невдало проведеного скоро­чення штатів можуть відчуватися багато років через зниження моти­вації працівників, що залишаються, і їхньої недовіри до керівників.

Варто враховувати, що невиправдані звільнення знижують продук­тивність праці, викликають падіння інтересу до роботи («внутрішнє звільнення»), абсентизм (відсутність під час роботи на місці), доброві­льне звільнення, додаткові витрати (наприклад, на наймання нового працівника). Тому будь-які звільнення повинні бути всебічно обгрун­тованими.

Про всі зміни відповідно до вимог Кодексу законів про працю пра­цівнику слід повідомити не пізніше ніж за два місяці, і якщо він при цьому буде заперечувати проти продовження роботи в нових умовах, трудовий договір припиняється. Протягом терміну попередження пра­цівник повинен виконувати свої трудові обов'язки, дотримувати пра­вила трудового розпорядку.

Працівники, що вивільняються, поділяються на дві частини:

1. Особи, що не пройшли атестацію, що систематично порушують дисципліну, або ті, що не «вписуються» у підприємство з тієї причини, що функції, які виконувалися ними колись, стали непотрібними.

Вони підлягають звільненню незалежно від заслуг, але навіть їм спочатку потрібно запропонувати поліпшити свою роботу, і звільняти лише в тому випадку, якщо це не допоможе.

2. Працівники, яких підприємство хоче залишити, але вже в новій ролі.

Роботу працівникам, що вивільняються, доцільно пропонувати в письмовому вигляді, називаючи всі наявні вакансії. У перший раз це робиться в день оголошення про майбутнє звільнення, оскільки пра­цівник має право бути переведеним на вакантне робоче місце, а в дру­гий раз — у день звільнення, тому що судові органи перевіряють за­конність розірвання трудового договору саме на цей момент. Крім того, думка людини про певну роботу може змінитися або у підприєм­стві можуть відкритися нові вакансії.

Відмовлення від запропонованої роботи усіх видів також необхід­но одержувати в письмовому виді або скласти акт про те, що праців­ник, який підлягає звільненню, ознайомлений із пропозицією перейти на іншу роботу, але не виявив бажання їм скористатися.

Розірвання трудового договору на підставі скорочення чисельності штату, невідповідності працівника обійманій посаді і виконуваній роботі або через хворобу попередньо узгоджується з виборним профспілковим органом, якщо такий існує, і оформлюється у вигляді його постанови.

Процес звільнення працівників з підприємства визначається відпо­відними статтями Кодексу законів про працю.

Днем звільнення вважається останній день роботи.

Вивільнення через скорочення штатів допускається, якщо зі штат­ного розпису виключаються посади, робочі одиниці по конкретних спеціальностями, професіями. При цьому може не зменшуватися фонд оплати праці, чисельність працюючих на підприємстві (за наявності вакантних посад у старому штатному розписі підприємства).

Звільнення зі скорочення штатів і чисельності працівників може бу­ти оскаржене в судовому порядку. Основним доказом для судового ор­гану, що підтверджує проведення заходів щодо скорочення штатів, є:

— штатний розпис з відповідними змінами;

— накази (документи) щодо зміни структури підприємства;

— документи на виплату заробітної плати до і після скорочення штатів;

— обліковий склад працюючих і т.д.

Обов'язок адміністрації підприємства — довести суду факт необ­хідності скорочення чисельності або штатів. У випадку прийняття су­дом рішення про неправильні або незаконні дії адміністрації, наклада­ється як адміністративна, так і матеріальна відповідальність на поса­дову особу.

Менеджер з персоналу повинен проводити заняття з працівниками, що звільняються, щодо правильного складання резюме, щодо прохо­дження інтерв'ю у різних підприємствах; здійснювати допомогу в по­шуку роботи; пояснювати, як стати на облік у службу зайнятості і т.д.

Можна виділити такі рекомендації щодо організації звільнення працівників з підприємства:

1. Не можна попереджати працівника про майбутнє вивільнення в період тимчасової непрацездатності або чергової відпустки.

Не слід повідомляти людей про звільнення у четвер або п'ятницю, або за день до свята, коли в них буде додатковий час для міркувань. Це не стосується звільнень у випадках, коли потрібна негайна дія. Потріб­но бути делікатним і не звільняти людину в день його народження, рі­чницю весілля або річницю роботи у підприємстві.

2. Повідомлення про звільнення слід робити в присутності, як мі­німум, заступника директора з кадрових питань.

3.Не можна казати про причину звільнення своїми словами. Її слід повідомляти офіційно, з точними і аргументованими фактами погано­го виконання роботи або важкого положення підприємства. Ніколи не слід принижувати людину незалежно від причини звільнення.

4. Не слід повідомляти суперечливу інформацію: працівнику, що звільняється, говорити про одну причину, а іншим працівникам — про іншу. Щоб уникнути конфлікту, деякі менеджери повідомляють своїм службовцям, що їхня посада скорочена (ліквідована), а усім іншим по­відомляють, що людина просто не виконувала свою роботу. Але така поведінка змушує працівників, що залишилися, замислитися, чи чес­ний керівник з ними.

5.Це слід говорити нікому, крім тих, хто повинен знати, про те, що людина буде звільнена. Якщо така інформація пошириться, це може викликати паніку у підприємстві.

6. Не слід повідомляти занадто рано про звільнення через відсут­ність роботи або ліквідацію посади.

7. Не потрібно просити людину негайно звільнити робочий стіл і залишити офіс. Час після роботи — найбільш оптимальний для цього.

8.За винятком випадків шахрайства або крадіжки не слід користу­ватися послугами фірмової служби безпеки, для того, щоб провести звільненого з будинку.

9. Слід доручити одному зі своїх найближчих працівників контак­тувати зі звільненим доти, доки він не знайде інше місце роботи.

10. Обов'язково необхідно дотримуватися вимог трудового зако­нодавства.

Слід мати на увазі, що при використанні традиційних форм скорочен­ня персоналу виникає безліч негативних наслідків, що часто зводять до мінімуму всі можливі виграші. Для управлінського апарату майже завжди очевидна економічна сторона витрат — великі одночасні фінансові витра­ти на виплати працівникам, що передбачені Кодексом законів про працю. Однак більш негативними є психологічні наслідки скорочення — високий психологічний дискомфорт навіть у тих, хто не був звільнений і залишив­ся працювати. Це пов'язано з тим, що кожен з працівників підприємства, що залишилися, починає «приміряти» до себе одну з трьох ролей, у яких він може виявитися: жертви («І мене можуть також звільнити»), ката («Через мене їх звільнили», «Вони пожертвували собою заради нашого блага»), свідка («Це відбувалося, а я не міг перешкодити»).

Таке сприйняття ситуації приводить до погіршення соціально- психологічного клімату, виникнення психологічних проблем, конфлік­тів, бар'єрів у спілкуванні. З цієї причини працівник починає сприйма­ти підприємство як те, що загрожує його психологічному стану, що викликає в основному негативні емоції. У результаті погіршуються психологічний клімат, відносини, знижується мотивація до праці, про­дуктивність, підвищується плинність кадрів (причому не тих, яких і так би звільнили — неефективних, а саме, тих, на кого підприємство могло б розраховувати, проводячи реорганізацію).

Таким чином, виникає проблема — скорочувати треба, але викори­стовувати традиційні способи впливу на персонал (адміністративні, економічні та інші силові) неефективно.

Вирішити проблему можна, використовуючи недирективні (нежор- сткі) форми скорочення. Вони пов'язані з доведенням до індивідуальної свідомості кожного працівника необхідності змінити свою поведінку, місце в структурі, замислитися про необхідність залишатися саме в цьо­му підприємстві. Основний інструмент недирективного скорочення — емоційно-ціннісні мотиви при формуванні рішення про звільнення, і, в остаточному підсумку, прийняття кожним рішення або подолання нега­тивного ставлення до рішення керівництва про можливості виходу з підприємства. Саме недирективні методи дозволяють одержати еконо­мічний і психологічний ефект від скорочення персоналу.

При цьому слід враховувати, що різним організаційним культурам будуть адекватні різні механізми і методи недирективного скорочення персоналу (табл. 11.1).

Таблиця 11.1

МЕХАНІЗМИ І МЕТОДИ НЕДИРЕКТИВНОГО СКОРОЧЕННЯ ПЕРСОНАЛУ ЗАЛЕЖНО ВІД ТИПУ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ КУЛЬТУРИ

Тип організаційної культури

Механізм

Метод

Підприємницька

Контрактація відповіда­льності

Звільнення відповідно до умов, закріплених у контракті

Бюрократична

Схвалення керівництва

Проведення атестації

Органічна

Психологічний контракт

Поетапна реорганізація

Партиципативна

Командоутворення

Формування команд під проекти

В умовах підприємницької організаційної культури працівники орі­єнтовані на досягнення індивідуальних цілей, активні, прагнуть до до­сягнення результату. Якщо підприємство попадає в ситуацію спаду і виникає питання про скорочення персоналу, кожен з них починає оці­нювати плюси і мінуси збереження свого місця. Часто такі люди за­лишають підприємство і шукають інше, більш конкурентоспроможне. Але якщо вони не приймають такого рішення, а скорочення персоналу необхідно, варто враховувати таке. Укладаючи контракт при прийомі працівника, менеджеру з персоналу необхідно спрогнозувати основні етапи росту працівника, його професійного розвитку, вимоги, що бу­дуть пред'являтися до даного фахівця на різних стадіях розвитку під­приємства. У контракті важливо передбачити стратегію розвитку під­приємства і врахувати можливі періоди скорочення персоналу.

В умовах бюрократичної організаційної культури працівники, як правило, технологічно дисципліновані, працюють за заздалегідь ви­значеними правилами, орієнтуються на думку керівництва. Якщо в та­кому підприємстві ставиться питання про скорочення персоналу, то всім зрозуміло, що вирішальний голос буде мати керівник. Однак, щоб уникнути прямого силового впливу і дати працівникам підприємства оцінити свої власні можливості, ефективним механізмом може стати атестація. Проте у будь-якій ситуації, а особливо перед скороченням, атестація повинна проводитися відповідно до визначених правил і ви­мог. Можна виділити такі основні правила:

• колективність атестації — проходити атестацію повинен не кон­кретний працівник, якого, можливо, збираються звільнити, а весь під­розділ, функціональний напрямок, рівень виконавців або керівників;

• обов'язковість участі експертів, зовнішніх учасників, що не під­тримують жодну зі сторін і прямо не зацікавлені в індивідуальних ре­зультатах. Якщо зовнішні експерти не залучаються, то важко говорити про об'єктивність оцінки, і ефективність атестації як механізму неди- рективного скорочення знижується;

• можливість підготовки самозвітів усіма працівниками. Оцінка повинна проводитися не тільки «зверху» і незалежними експертами зі сторони, важливо продумати таку ситуацію атестації, що дала б мож­ливість висловитися всім працівникам, які взаємодіють з підрозділом, що проходить атестацію, і з конкретними його працівниками. В основі оцінки кожного працівника повинні бути перехресні оцінки колег, під­леглих, керівників, клієнтів;

• тривалість підготовки процедури атестації. Усі працівники повин­ні знати, хто і коли буде проходити атестацію, і мати час на підготовку;

• обов'язковий результат атестації — не тільки скорочення неефек­тивних працівників, але і просування, навчання ефективних.

В умовах органічної організаційної культури працівники розді­ляють колективні цінності, орієнтовані на неформальний авторитет. При скороченні, проведеному в такому підприємстві, головним ме­ханізмом прийняття рішень повинно стати розуміння кожним свого місця у зміненому підприємстві. Лідер-керівник, думка якого важ­лива для кожного працівника підприємства, повинен сформулювати своє бачення змін в підприємстві, а кожен працівник повинен ви­значити, де, у якій позиції в новому підприємстві він буде працю­вати. Таке питання індивідуального самовизначення особливо важ­ливе для керівників, які повинні прийняти нову управлінську концепцію, побачити своє місце в новій організаційній структурі. Правильно проведена реорганізація дає працівникам можливість зрозуміти, що їм не має сенсу залишатися в цьому підприємстві, і вони самі приймають рішення про звільнення.

В умовах партиципативної організаційної культури працюють професіонали, орієнтовані на власне професійне зростання, оволодіння новими знаннями, задоволення потреби в самореалізації. Якщо в тако­му підприємстві постає питання про скорочення персоналу, то кожен повинен оцінити, з одного боку, наскільки підприємство в його нині­шньому стані здатне допомогти йому в професійному зростанні, а з іншого боку, чим він сам може бути корисним підприємству і колегам. Головний механізм такого розуміння — самоформування цільових ко­манд під проекти.

Важливо, що проектні групи повинні створюватися самими вико­навцями. У такому випадку, якщо певний фахівець не буде запроше­ний у жодну з груп — це буде свідчити про низьку оцінку його профе­сійного рівня або специфіки групової ролі. Тому даний фахівець повинен самостійно прийняти рішення про звільнення з підприємства.

Таким чином, механізм недирективного скорочення персоналу по­винен бути адекватний корпоративній культурі підприємства і особли­востям працюючого персоналу.

Якщо звільнення відбувається не з ініціативи адміністрації підпри­ємства, а з ініціативи працівника, процедура звільнення складається з таких етапів (табл. 11.2):

Додержання первинної інформації про звільнення;

2) проведення співбесіди з працівником, що звільняється; аналіз причин звільнення;

3)прийняття рішення про звільнення;

4)передача робочого місця і документів;

5)фінансові розрахунки з працівником, що звільняється;

ЗМІСТ ПРОЦЕДУРИ ЗВІЛЬНЕННЯ ПРАЦІВНИКІВ ПІДПРИЄМСТВА ЗА ВЛАСНИМ БАЖАННЯМ

6)оформлення відповідних кадрових документів.

Таблиця 11.2

з/п

Етап

Строк до звільнення

Посадові особи, які беруть участь у процедурі звільнення

Документи

1

Одержання первинної інформації про звіль­нення

2-4 тижні

Керівник підприєм­ства, керівник під­розділу, юрискон­сульт, працівник, який звільняється

Заява про звіль­нення

2

Проведення співбесі­ди з працівником, який звільняється; аналіз причин звіль­нення

2 тижні

Заступник керівни­ка підприємства, керівник підрозділу, юрисконсульт, ме­неджер з персоналу, працівник, який зві­льняється

Особова справа працівника, який звільняється

3

Прийняття рішення про звільнення

2 тижні

Керівник підприєм­ства, керівник під­розділу, менеджер 3 персоналу, праців­ник, який звільня­ється

Наказ про звіль­нення

4

Передача робочого місця і документів

3 дні

Керівник підрозді­лу, юрисконсульт, менеджер з персо­налу, працівник, який звільняється

Акт прийому-пе- редачі робочого місця, документи для службового користування

Закінчення табл. 11.2

з/п

Етап

Строк до звільнення

Посадові особи, які беруть участь у процедурі звільнення

Документи

5

Фінансові розрахунки з працівником, який звільняється

1 день

Головний бухгал­тер, керівник під­розділу, бухгалтер- касир, працівник, який звільняється

Грошовий розра­хунок з заробітної плати, компенсація невикористаної відпустки

6

Оформлення відпові­дних кадрових доку­ментів

День зві­льнення

Начальник відділу кад­рів, менеджер з пер­соналу, працівник, який звільняється

Трудова книжка, особова справа