11.1. СПОСОБИ ВИВІЛЬНЕННЯ ПЕРСОНАЛУ. ОРГАНІЗАЦІЯ ПРОЦЕСУ ЗВІЛЬНЕННЯ

Питання про вивільнення персоналу, як правило, виникає тоді, коли підприємству необхідно або скорочувати, або перебудовувати свою діяльність. Вивільнення персоналу веде до усунення зайвої чисе­льності, відповідності працівників вимогам, пропонованим до вико­навців, зниженню додаткових витрат через низьку продуктивність пра­ці і якості, а тому воно є економічною необхідністю.

Вивільнення персоналу — це вид діяльності, що передбачає ком­плекс заходів щодо дотримання правових норм і організаційно- психологічної підтримки з боку адміністрації при звільненні праців­ників.

Звільнення персоналу підприємства вимагає:

— дотримання трудового законодавства;

—чітких, максимально об'єктивних критеріїв відбору;

— прив'язки до робочих місць;

—мінімізації витрат і одержання економії;

— запобігання наступним і пов'язаним з вивільненням витратам;

— відкритості;

— інформування;

— компенсацій і допомоги у працевлаштуванні.

За будь-якої можливості звільнень варто уникати або максимум пом'якшувати їхні наслідки, використовуючи для цього усі наявні способи. Якщо раціоналізацію структури кадрів не можна безболісно провести за рахунок підвищення їхньої мобільності, перенавчання но­вим професіям, створення нових робочих місць, то в критичній ситуа­ції приходиться йти на скорочення штатів. Цей захід змушений і нега­тивний в соціальному аспекті (так, в Японії довгий час проголошувалася відповідна національним традиціям політика довічного наймання).

Фірми на Заході організовують масові звільнення тільки у край­ньому випадку (тим більше, що це пов'язано з великим опором проф­спілок), віддаючи перевагу проведенню гнучкої політики зайнятості.

Гнучка політика зайнятості підприємства полягає в її підтримці і раціоналізації та передбачає [26] (рис. 11.1):

1) припинення наймання, коли на місце, що вивільняється, не най­маються нові працівники. При цьому скорочується лише загальна чи­сельність, а не конкретні робочі місця.

Якщо ж необхідно досягти саме останнього, то другим кроком тут повинно бути переміщення на вільне місце працівника з тієї посади, яку необхідно скасувати, при відповідній його згоді і на основі пере­кваліфікації. За рахунок цього можна скоротити персонал на 5 %, але такі маневри потребують від адміністрації і людей великої гнучкості у сполученні з необхідністю адаптації і психологічних перевантажень;

2)скорочення робочого часу шляхом зниження тривалості робочо­го дня і (або) робочого тижня, скасування або скорочення масштабів внутрішнього сумісництва і понаднормових робіт.

Робота неповний день або неповний тиждень покриває лише «піко­ві» потреби в робочій силі або пов'язані з несподіваними збоями. Для цього залучаються учні або створюється спеціальний резерв працівни­ків, для яких такий режим роботи є зручним. У критичних ситуаціях особливо доцільний поділ посад між двома і більш працівниками, що одержав сьогодні поширення у західних фірмах. Його позитивною сто­роною для підприємства є можливість інтенсифікації праці виконавців, але внаслідок росту їхньої кількості збільшуються управлінські витрати;

3)припинення видачі замовлень на сторону;

4) направлення на навчання з відривом від основних занять і на­дання неоплачуваних відпусток;

5) використання внутрішніх венчурів (англ. «venture» — ризикова­не підприємство) — груп ентузіастів, які мають свої ідеї, які бажають працювати в ролі їхніх розробників, збутовиків або вкладати в них кошти на додаток до первісного фінансування підприємством цих проектів. Реалізуючи проект, кожен учасник венчуру просувається по службі в його рамках. Успіх справи приводить до того, що група може бути включена до складу підприємства як його підрозділ;

6) стимулювання звільнень за власним бажанням. Тут існують різні варіанти:

— на основі пропозиції грошових компенсацій.

Але це дуже неоднозначна за результатами міра, тому що малоква- ліфіковані працівники, що можуть не знайти нову роботу, на це не підуть, проте звільнитися можуть кваліфіковані працівники, яким лег­ко знайти нове місце роботи.

Компенсація може супроводжуватися обіцянкою повторного при­йому на роботу (тоді частина її повертається). Вона повинна бути від­чутною за розмірами, хоч і меншою, ніж при масових звільненнях, оскільки тут немає примусовості. Її величина не повинна перевищува­ти 2,5 річних заробітних плат;

— стимулювання дострокового виходу на пенсію (принцип «зеле­них вікон»), у тому числі і за додаткову винагороду («золоте рукости­скання»).

У нашій країні принцип «зелених вікон» був застосований напри­кінці 80-х pp. Часто в цих випадках кількість бажаючих піти на пенсію виявляється в кілька разів більшим, ніж потрібно, і тоді використову­ється метод селективного скорочення, коли звільнення розтягуються на кілька років.

За рахунок цього можна скоротити персонал на 10—15 %, але зві­льнення досвідчених кваліфікованих кадрів може мати непередбачені наслідки;

7)аутплейсмент — сукупність методів, за допомогою яких кадрові служби надають зацікавленим особам, що звільняються, допомогу у працевлаштуванні за рахунок підприємства в оптимальний термін і за найбільш сприятливих умов.

На основі аналізу трудової діяльності працівника, що звільняється, його освіти, досвіду, особистісних характеристик, обмежень, місця на ринку праці і т.п. розробляються різні варіанти працевлаштування, ви­значається стратегія і тактика пошуку нової роботи. Одночасно канди­датів на звільнення навчають методам самостійного пошуку роботи, а потім і підключають їх до цього процесу, аналізуючи, контролюючи і направляючи їхні дії протягом року, тобто терміну, що вважається до­статнім для вирішення даної проблеми;

8)звільнення окремих працівників за різні порушення.