11.2. УПРАВЛІННЯ ПЛИННІСТЮ КАДРІВ У ПІДПРИЄМСТВІ

Процес формування стабільного трудового колективу передбачає такі етапи (рис. 11.3):

1) оцінка плинності кадрів (кількісна — за допомогою розрахунку коефіцієнта плинності та якісна — виявлення причин, чинників і мо­тивів плинності кадрів);

2) розробка заходів щодо скорочення плинності кадрів;

3) управління трудовою дисципліною.

Плинність кадрів — це сукупність звільнень працівників за влас­ним бажанням або за прогули та інші порушення трудової дисципліни.

Стан процесу плинності кадрів у підприємстві характеризується коефіцієнтом плинності кадрів (Кпк):

R _ R

Кпк > (11.1)

R

де R3 — кількість звільнених працівників з підприємства за певний пе­ріод;

RH3 — кількість неминуче звільнених працівників за відповідний період (у зв'язку з виходом на пенсію, в армію, переведенням до іншо­го підприємства, при направленні на навчання, за станом здоров'я, за скороченням штатів);

R — середньооблікова чисельність працівників за відповідний пе­ріод.

Якщо: Кпк < 0,1 — плинність кадрів у підприємстві є низькою;

0,1 < Кпк < 0,2 — плинність кадрів у підприємстві середня;

Кпк > 0,2 — плинність кадрів у підприємстві є високою.

З якісного боку процес плинності кадрів характеризується: причи­нами, чинниками і мотивами плинності.

Причини плинності кадрів за походженням поділяються на три групи:

— пов'язані із сімейно-побутовими обставинами;

— пов'язані з незадоволеністю умовами праці і побуту;

—пов'язані з порушеннями трудової дисципліни.

Причини звільнення, що викликані незадоволеністю умовами праці і побуту, тісно пов'язані із чинниками плинності.

Під чинниками плинності кадрів розуміють умови праці і побуту працівників (зміст і організація праці, система морального і матеріаль­ного стимулювання, організація виробництва і управління, стиль керів­ництва і взаємини в колективі, система професійного просування, за­безпеченість житлом, санітарно-гігієнічні умови праці і т.д.).

Чинники плинності кадрів за ступенем можливого цілеспрямовано­го впливу на них поділяють на 3 групи:

— цілком керовані (умови праці і побуту);

—частково керовані (задоволеність колективом, взаєминами, фор­мами мотивації);

— некеровані (природно-кліматичні чинники).

Цілеспрямовано впливаючи на перші і другі, можна значно знизити плинність.

Так, попередній інструктаж знижує плинність кадрів, а відчуття перевантаженості її збільшує. Знижує плинність почуття, що людина може впливати на виробничі процеси. Працівники більш сумлінно і з великим внутрішнім бажанням виконують певну роботу, якщо самі повною мірою будуть відповідати за неї, одержать можливість довести її до кінця. Задоволеність приносить воля у виборі темпу і черговості виконання завдання, можливість внесення в процес свого, нового.

Основними мотивами плинності кадрів на підприємстві є:

— низька зарплата окремих груп працівників у зв'язку з поганою організацією праці і виробництва;

— відсутність ритмічності роботи, систематична робота в понад­нормові години і вихідні дні;

— невідповідність виконуваних робіт рівню кваліфікації і основній професії, невизначеність перспектив професійного просування;

— важкі і шкідливі умови праці;

— погані взаємини в колективі, з адміністрацією;

— незадоволеність професією.

Виявлення мотивів, чинників і встановлення причин плинності ка­дрів здійснюється за допомогою спеціальної процедури, що викону­ється працівниками кадрової служби. До процедури входять: вивчення анкетних даних, бесіди з працівниками, які звільняються, а також з йо­го товаришами, колегами і безпосереднім керівником, результати яких заносяться до журналу з обліку звільнень.

Управління плинністю кадрів у підприємстві полягає в зведенні до мінімуму протиріч між потребами, інтересами працівників і конкрет­ними можливостями їхнього задоволення.

Заходи щодо скорочення плинності кадрів поділяються на такі групи:

1) техніко-економічні (поліпшення умов праці, удосконалення системи матеріального стимулювання і нормування праці, підвищен­ня ступеня автоматизації робіт, розвиток нових форм організації праці і т.д.);

2) організаційні (удосконалення процедур прийому і звільнення працівників, системи професійного просування, робота з молоддю і

т.д.);

3) виховні (формування у працівників відповідального ставлення до праці, свідомої дисципліни, культури поведінки і т.д.);

4) соціально-психологічні (удосконалення стилю і методів керів­ництва, взаємин у колективі, системи морального заохочення і т.д.);

5) культурно-побутові (поліпшення культурно-масової і спортивної роботи, збільшення забезпеченості житлом, дитячими установами, ба­зами і будинками відпочинку і т.д.).

О. Кисельов, начальник відділу кадрів компанії «Банкомсвязь», від­значив: «Останнім часом для утримання працівників все більш актуальним стає використання категорій більш високого рівня, ніж гроші. Це і залу­чення ключових працівників до процесів розробки стратегії компанії, і фо­рмування механізму обміну важливою інформацією з основних питань дія­льності. Але при цьому необхідно порівнювати запити і очікування працівників з їх теперішньою і майбутньою цінністю для компанії. Виходи­ти слід з того, який дохід принесе працівник шляхом реалізації власного потенціалу. Такі програми краще починати з вивчення мотиваційних по­треб працівників, ступеня їх задоволеності роботою, потенціалу зростання на даній посаді. Заходи щодо утримання ключового працівника необхідно вживати відразу після його приходу в компанію — інакше буде пізно. Але утримувати варто до певної межі — у разі «перебору» це буде або дуже дорого, або працівник почне шантажувати працедавця. Якщо справи в компанії неважливі, то ніякими мотиваційними програмами не вдасться утримати людей, тим більш цінних працівників. Людям нічого не залиша­ється робити, як шукати собі нове місце роботи. В стабільній перспектив­ній компанії є високою мотивація професіонала до реалізації особистого потенціалу» [54].

Для управління процесами плинності кадрів величезне значення має збір і аналіз інформації про них. Вважається доцільним у першу чергу збирати відомості про загальну кількість працівників, які звіль­нилися; жінок, які звільнилися; осіб у вікових категоріях до 18 років, 19—30 років, старше 50 років; про працівників з низькою і високою кваліфікацією; зі стажем роботи менш 3 і більш 10 років; із професій­ною, вищою і середньою фаховою освітою.

Дослідженнями, наприклад, встановлено, що прагнення перейти з одного підприємства до іншого обернено пропорційно віку. Пік пере­ходів закінчується в 24—25 років. Частіше змінюють роботу праців­ники нижчої кваліфікації, які не мають перспектив, родини, які менше заробляють, які живуть далеко від місця роботи.

Дані про працівників, що звільнилися, заносять, як правило, до книги вибуття, у якій робиться запис про причину звільнення, і на спеціальні картки. Останні можуть містити такі позиції, як: дата наро­дження, стать, освіта, рік закінчення навчального закладу, місце робо­ти, посада, кваліфікація, професія, стаж у підприємстві, скільки разів працівник змінював професію, скільки разів він змінював підрозділ, причини звільнення.

Докладне вивчення плинності кадрів здійснюється за допомогою спеціальних обстежень у двох напрямках:

— для створення загального портрету працівників, які звільняють­ся (на основі даних про: стать, вік, сімейний стан, число дітей, загаль­ну і професійну освіту, стаж, тарифний розряд, заробітну плату за останні кілька місяців);

— для вивчення причин звільнення, якими можуть бути: невикори­стання за фахом, незадоволеність роботою, умовами і режимом праці, заробітком, неможливість вчитися, погані відносини з адміністрацією і з колегами, народження дитини, відсутність місць у дитячих устано­вах, тривалі поїздки.

Т. Фурцева, консультант кадрового агентства «Допомога», відзначи­ла: «Зміст програми з утримання працівників багато в чому залежить від того, на якій стадії розвитку перебуває компанія. Якщо компанія — на по­чатку шляху, росте, напрацьовує клієнтів, то і люди їй потрібні з відповід­ними якостями. Але коли ситуація стабілізується, то і працівники потрібні інші, не криза-менеджери, а такі, які зможуть тягнути на собі багато рути­ни. Коли ми визначимо, що ж є для нас критичними навичками в даний період розвитку компанії, які ми не можемо собі дозволити втратити і по­винні утримувати за всяку ціну, розробляємо програму з утримання цих критичних навичок. Для того щоб краще зрозуміти, чим можна мотивувати фахівця, потрібно визначити, на якій кар'єрній стадії він перебуває. Якщо на ранній, то гарною мотивацією для роботи може стати перспектива кар'єрного зростання, просування, напрацювання досвіду. Для середньої кар'єрної стадії важливе «перемикання» функцій, розширення повнова­жень, родина. На вищій кар'єрній стадії дуже гарним мотиватором може стати залучення фахівця до навчання молоді, коучингу [54].

У великих підприємствах дані про плинність доцільно аналізувати за професіями, підрозділами, посадами, причинами, віковими групами працівників, які звільнилися.

Поглиблений аналіз можна проводити раз на рік, а кількісну оцінку по підрозділах — щомісяця. Це дозволяє уточнити причини і вчасно передбачити заходи щодо стабілізації кадрів.

В процесі управління плинністю кадрів доцільно визначати показ­ник задоволеності працівників підприємством (К3) [27]:

 

(11.2)

К3 = 1

Число осіб, які звільнилися за власним бажанням

Середньооблікова чисельність працівників

 

Проблеми незадоволеності працівників вивчаються за допомогою анкет. Анкета для дослідження задоволеності працівників працею може складатися з таких питань:

1. Об'єкт незадоволеності (режим, невідповідність кваліфікації, рі­вень відповідальності, ставлення до керівництва, у колективі, заробіт­на плата, перспективи, соціальні відносини, несправедливість, напру­женість і т.д.).

 

2. Куди є бажання піти (інший підрозділ, підприємство).

3. Причина рішення.

При аналізі плинності кадрів особливу увагу необхідно звертати на «потенційну плинність», обумовлену прихованою незадоволеністю працівників. Її необхідно порівнювати з реальною і досліджувати за групами працівників, які звільнилися, і причинами звільнення. Якщо, наприклад, прихована плинність висока, а реальна — низька, у колек­тиві діють внутрішні стабілізуючі чинники.

На основі даних, отриманих за допомогою анкетування працівників, можна визначити коефіцієнт потенційної плинності кадрів (Кпп) [27]:

Кількість осіб, які бажають звільнитися

Кпп = __________________ (згідно з анкетою)__________ (11.3)

Кількість опитаних працівників

У певних випадках доцільно розраховувати коефіцієнт інтенсивно­сті плинності (Кіп) [27]:

Частковий коефіцієнт плинності

Кіп = ___________________ за підрозділами__________ (11.4)

Загальний коефіцієнт плинності

Оскільки люди часто самі не завжди точно знають причини звільнен­ня або не хочуть їх називати, для докладного аналізу плинності краще ви­користовувати спеціальні анкети і анкети для аналізу мотивації до праці, з яких також можна отримати необхідну інформацію. Дана інформація до­повнюється вивченням ситуації на місці, там, де виявилося більше всього незадоволених. Зокрема, мова йде про: заробітну плату, її форми і систе­ми, морально-психологічний клімат, умови праці, стан робочого середо­вища, забезпеченість людей житлом.