1.3. ЕТАПИ ІСТОРИЧНОГО РОЗВИТКУ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ

магниевый скраб beletage

Історія розвитку концептуальних підходів в управлінні персона­лом наведена у табл. 1.2 [75].

Таблиця 1.2

Період часу, рік

Основні турботи менеджменту

Ставлення менеджменту до працівників

Діяльність з кадрового управління

до 1890 р.

Виробничі технології

Байдужність до не- статків

Створення системи

дисциплінарного

впливу

1891— 1910 pp.

Соціальне забезпечення службовців

Створення для пра­цівників безпечних умов праці і можли­востей для зростання

Розробка програми з безпеки праці

1911— 1920 pp.

Ефективність завдань

Забезпечення високої заробітної платні працівникам за умови підвищення продук­тивності праці

Дослідження трудо­вих рухів під час ро­боти і затрачуваного часу

1921— 1930 pp.

Індивідуальні розхо­дження

Урахування індивіду­альних розходжень працівників

Психологічне тесту­вання і консультації

1931— 1940 pp.

Профспілковий рух

Можливість офіційно виражати свою думку на противагу думці адміністрації

Створення програм комунікації працівни­ків

1941— 1950 pp.

Соціальна безпека

Використання заходів соціального захисту працівників

Розробка програм з пенсійного забезпе­чення, охорони здо­ров та ін.

1951— 1960 pp.

Участь працівників в управлінні діяльністю підприємства

Працівникам потріб­но урахування їхньої думки при управлінні

Професійна підготов­ка менеджерів (рольо­ві ігри, підготовка, навчання навичкам)

1961— 1970 pp.

Співучасть

Участь працівників у прийнятті рішень

Використання при­йомів колективного менеджменту

Закінчення табл. 1.2

Період часу, рік

Основні турботи менеджменту

Ставлення менеджменту до працівників

Діяльність з кадрового управління

1971— 1980 pp.

Складність завдання

Удосконалення змісту праці, що націлює на вирішення складних завдань

Збагачення елементів праці, перегляд поса­дових обов'язків

1981— 1990 pp.

Переміщення праців­ників

Перепідготовка і під­вищення кваліфікації працівників відповід­но до ринкової кон'юн­ктури і НТП

Випереджальне і бе­зупинне навчання працівників

1991— 2000 pp.

Зміни в складі робо­чої сили і її дефіцит

Підвищення мобіль­ності і гнучкості ро­бочої сили і форм її використання

Стратегічне плануван­ня, права працівників, професійна підготовка, гнучка система пільг, комп'ютеризація

Виділяють такі підходи до управління персоналом:

1. Економічний підхід (в його межах виділяють концепцію управ­ління трудовими ресурсами).

Особливостями концепції управління трудовими ресурсами є:

• технічна, а не управлінська підготовка працівників;

• єдність керівництва;

• баланс між владою і відповідальністю;

• дисципліна;

• чітка ієрархія;

• підпорядкування індивідуальних інтересів загальній справі.

2. Органічний підхід (в його межах виділяють дві концепції: управ­ління персоналом і управління людськими ресурсами).

Особливостями органічного підходу до управління персоналом є те, що в процесі управління персоналом акцентується увага на підборі працівників, їх навчанні, оцінці, плануванні кар'єри персоналу.

Президент ВАТ «Ост-Вест Експрес» В. Шпильфогель (м. Київ, органі­зація логістики) відзначив: «Ми високо цінуємо свій персонал, можна ска­зати, тремтливо ставимося до кожної окремої людини. Справа в тому, що логістика — складний бізнес (різні категорії вантажів, рівень клієнтів, види транспорту), що вимагає від персоналу компанії найвищої кваліфікації. Наші працівники вирішують задачі з декількома відомими кількісними па­раметрами (митне оформлення вантажів, сума штрафних санкцій і т.д.) і одним невідомим — станом душі конкретного чиновника в конкретний мо­мент часу. У цих умовах вирішальним фактором стають особисті якості наших працівників, а виходить, саме в них вкладений потенціал розвитку компанії» [36].

3. Гуманістичний підхід (в його межах виділяють концепцію управ­ління людиною).

Особливостями даного підходу є:

• акцентування уваги на корпоративній культурі;

• вплив культурного контексту на управління персоналом.

На сучасному етапі вплив культурного контексту в управлінні пер­соналом підприємства з позиції гуманістичного підходу є очевидним, що виявляється у такому:

1. Гуманістичний підхід дозволяє інтерпретувати характер відно­син підприємства з навколишнім середовищем (коли вони здатні не тільки адаптуватися, але і змінювати своє оточення, Грунтуючись на власному уявленні про себе і свою місію).

2. Культурологічний погляд на людські ресурси формує у керівни­ків систему понять, що дозволяє правильно трактувати типи дій і вчи­нків працівників та прогнозувати відповідні організаційні ситуації.

3.Виникає розуміння того, що засада ефективного функціонування під­приємства — це не тільки зміна структури, технологій, кадрового складу і т.п., але і зміна цінностей, які є основою спільної діяльності працівників.

4. Розглядання підприємства як культурного феномену дозволяє зро­зуміти, яким чином, за допомогою яких переконань, принципів, техноло­гій і символів здійснюється спільна діяльність персоналу в організаційно­му середовищі. Якщо організаційний підхід в управлінні працівниками підкреслює структурну сторону підприємства, то соціально-культурний показує, як можна створювати трудову організацію і впливати на неї че­рез мову, норми, фольклор, церемонії і т.д. Якщо раніше багато менедже­рів по кадрах лише створювали структури і посадові інструкції, коорди­нували трудову діяльність і будували схеми мотивування працівників, то тепер вони стануть здійснювати символічні дії, спрямовані на створення і розвиток необхідної системи керівних переконань і принципів.

Для сучасного етапу розвитку управління персоналом характерні такі тенденції:

1) зміна підходів до управління персоналом (стають актуальними: концепція управління людськими ресурсами та концепція управління людиною);

2) розвиток руху за компетентність;

3) увага до підвищення ефективності управління персоналом (як економічної, так і соціальної);

4) усвідомлення і підвищення значущості корпоративної культури.

1. Зміна підходів до управління персоналом.

При усіх явних перевагах концепції управління людськими ресур­сами (УЛР) перед традиційним управлінням персоналом, рівень її ви­користання у вітчизняних підприємствах є низьким. А концепція управління людиною практично не застосовується. При цьому підпри­ємства, що використовують УЛР, як правило, відрізняються більш ви­сокою ефективністю, більш удосконаленою системою мотивації, низь­ким рівнем плинності кадрів, а також більшим ступенем задоволення потреб споживачів.

Так, управління людськими ресурсами (УЛР) розглядає персонал як один з найважливіших ресурсів підприємства, необхідний для досяг­нення його оперативних, тактичних і стратегічних цілей. При цьому працівники виступають найважливішим надбанням підприємства, яке варто зберігати, ефективно використовувати і розвивати для того, щоб забезпечити конкурентні переваги на ринку. У зв'язку з цим до персо­налу необхідний інтегрований підхід з погляду всього підприємства як системи. Варто також враховувати той факт, що управлінські рішення у різних функціональних сферах діяльності підприємства повинні врахо­вувати людський аспект, тобто можливості людей і вплив на персонал.

До основних особливостей УЛР відносяться:

— персонал розглядається як один з найважливіших ресурсів під­приємства;

— акцент на якість залучення, наймання і розвитку персоналу;

— застосування колективних, групових методів організації праці з метою формування сприятливого клімату для делегування компетен- цій і відповідальності;

— спрямованість на розвиток цілісної сильної корпоративної куль­тури;

— інтеграція діяльності менеджерів з персоналу і лінійних керів­ників;

— системне, комплексне рішення питань управління персоналом і усіх інших стратегічних задач на основі єдиної програми діяльності підприємства.

2. Розвиток руху за компетентність.

У руху за компетентність, властивому сучасному етапові розвитку управління персоналом, простежується деяке переміщення акцентів.

Якщо раніше основна увага приділялася, в основному, професійній компетентності, у даний час керівниками підприємств усвідомлюється значущість і важливість також соціальної компетентності працівників.

Соціальна компетентність працівника забезпечує можливості його ефективної співпраці з іншими членами групи або команди, культуру його ділового спілкування та організаційної поведінки.

Працівникам соціальна компетентність дозволяє: одержувати задо­волення від роботи, повніше реалізувати свій потенціал, налагоджува­ти ефективні комунікації у підприємстві та за його межами, забезпечи­ти кар'єрне зростання. У свою чергу, для підприємства соціально ком­петентні працівники виступають однією з найважливіших умов досяг­нення його цілей і задач.

3. Увага до підвищення ефективності управління персоналом.

Управлінські рішення, що стосуються персоналу, в умовах ринку

повинні орієнтуватися на досягнення як економічних, так і соціальних цілей підприємства.

При цьому економічна ефективність в сфері управління персона­лом означає досягнення цілей підприємства з мінімальними витратами на персонал.

У свою чергу, соціальна ефективність реалізується за допомогою задоволення інтересів і потреб працівників (можливість особистої са- мореалізації, оплата праці, її змістовність, задоволеність спілкуванням з колегами і т.д.).

4. Підвищення значущості корпоративної культури.

Сучасні менеджери розглядають корпоративну культуру як страте­гічний інструмент, що дозволяє орієнтувати усі підрозділи та окремих працівників на загальні цілі, мобілізувати ініціативу працівників і по­легшувати продуктивне спілкування між ними. Вони прагнуть створи­ти власну культуру, щоб усі працівники підприємства розуміли і до­тримувалися її.

Розвиток ринкової економіки, зміни в соціальній і політико- правовій сферах обумовили виникнення таких нових напрямків управ­ління персоналом:

— стратегічний менеджмент персоналу;

— індивідуальне планування кар'єри менеджера;

— техніка кадрового регулювання;

— кадровий контролінг;

— маркетинг персоналу;

— управління персоналом в кризових ситуаціях та ін.